Culture

Luka Babić: O čemu govorimo kada govorimo o organizacionoj kulturi?  

Lepše je sa kulturom  

CEO ulazi na sastanak svog rukovodećeg tima u sobu punu direktora, predsednika, potpredsednika i ostalih korporativnih glavešina. “Kultura naše organizacije je potpuno sj*****!””, prva je stvar koju je CEO naglas izgovorio gledajući u pod prilikom žustrog ulaska u sobu za sastanke. Menadžeri se pogledaše međusobno, neki klimajući glavom i odobravajući ono što je glavni upravo izustio, drugi uplašeno zbog mogućnosti da će upravo biti prozvani da govore o temi o kojoj apsolutno ništa ne znaju, tražeći izlaz u očima svojih kolega.

“Slažem se!”, viknuo je direktor marketinga “ja na primer nisam nimalo zadovoljan načinom na koji zapošljavamo ljude u “prodaji”. Oni jednostavno ne grizu dovoljno – nisu fit za našu organizaciju”.

“Da, mislim da im uopšte nije stalo do njihovih targeta”, složio se direktor operacija.

“Jednostavno moramo da počnemo da zapošljavamo kvalitetniji kadar, HR bi trebalo da radi bolji posao”, branio se direktor prodaje. “Ne samo da ne postižu targete, već stalno traže neke povlastice i pogodnosti – te daj mi stoni fudbal, te daj zdravstveno osiguranje, te treba mi novi laptop…”.

“OK, slažemo se da nam kultura ne valja, hajde da uradimo nešto po tom pitanju”, CEO je pokušao da okrene razgovor u konstruktivnom smeru: “Šta ćemo uraditi po tom pitanju?”

“Moramo da fokusiramo HR da radi svoj posao – čime se oni bave ako ne kulturom organizacije? Uvek su tu i troše vreme na sve i svašta, tim bildinge, benefite, a nikako da urade ono što nam je najbitnije, a to je da unaprede kulturu”, samouvereno je rekao predsednik finansija.

 Prošlo je dva kvartala i HR nije učinio ništa. Kultura je i dalje bila sje****. Bilo je prilično očito da neko iz biznisa ozbiljno mora da se pozabavi “ljudskim resursima” i da uradi nešto po tom pitanju kako bi kompanija mogla da napreduje. U suprotnom, neće im ostati drugog izbora nego da počnu da otpuštaju radnike.

 Tako to ide.

 Novela o ljubavi

“It ought to make us feel ashamed when we talk like we know what we’re talking about when we talk about love.” – Raymond Carver

Veliki sam obožavatelj reditelja Alehandra Inaritua (Alejandro Inarritu), a još veći obožavatelj filma za koji je dobio Oskara 2014. godine, “Birdman”. Toliki sam obožavalac ovog remek dela kinematografije da platneni poster “Birdman-a” držim uramljen na zidu moje improvizovane kancelarije. Volim taj film zbog teme koju obrađuje, zbog savršenog kastinga, muzike, genijalnog Majkla Kitona (Michael Keaton), a ponajviše zbog toga što me je upoznao sa Rejmondom Karverom (Raymond Carver) i njegovom kratkom pričom “O čemu govorimo kada govorimo o ljubavi”.

 Za one koji nisu upoznati sa pričom, Karver svoje čitaoce upoznaje sa grupom prijatelja, dva bračna para, koja u pripremi za izlazak pijuckaju žestinu i čavrljaju pre nego što ih priča dovede do teme o ljubavi. Kroz par linija razgovora postaje prilično jasno da protagonisti imaju jako različite predstave o “ljubavi” i na koji način se ona manifestuje. Mel, hirurug u svojim pedesetima je frustriran činjenicom da njegova supruga, Teri, smatra svoju prethodnu vezu, u kojoj je trpela nasilje, posledicom sirove emocije i pravim iskazom ljubavi. On, sa druge strane, priseća se priče iz bolnice o starijem gospodinu koji je upao u depresiju nakon operacije jer zbog gipsa nije fizički mogao da gleda svoju suprugu. “To je ljubav. To je ljubav o kojoj govorim”, rekao bi Mel, “a ne ona gde idete i ubijate ljude”.

Neverovatne su sličnosti između priče o ljubavi i priče o kulturi. Čini se da ni u jednom ni u drugom slučaju nismo u potpunosti sigurni o čemu govorimo. Opet, pojmovi su nam toliko bliski i toliko često u upotrebi da ih koristimo intuitivno, naslućujući da osobe sa kojima razgovaramo na ovu temu u potpunosti razumeju o čemu govorimo. 

U biznisu nema puno priče o ljubavi. Čini se da razgovori o tako neegzaktnoj psihološkoj/fiziološkoj/sociološkoj pojavi nisu našli svoje mesto za okruglim stolovima gde se govori o rastu prodaje, EBITDA-i, strategiji, poreskim optimizacijama, ROI-u… Kako to da je “kultura” dobila svoje mesto na ovakvim okupljanjima?

Čime je kultura to zaslužila, a ljubav ne?

Ratovi Kulture 

“I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the state of Science, whatever the matter may be.” – Lord Kelvin, 1883

Čuveni citat gurua modernog menadžmenta, Pitera Drukera (Peter Drucker), čini se uopšte ne vodi poreklo od gospodina Drukera. Biznis mantra “ukoliko ne možete nešto da izmerite, ne možete ni da ga unapredite”, po svemu sudeći, nasleđena je od oca termodinamike, Vilijama Tompsona (William Thompson), poznatijeg kao Lord Kelvin.

Razvoj modernih socijalnih nauka, kao što su sociologija i psihologija sa svim svojim poddisciplinama, takođe počivaju na principima inspirisanim Kelvinom koje je detaljnije uobličio Karl Poper (Karl Popper). Poper je povukao liniju između nauke i pseudo-nauke rekavši da se suštinska razlika između ove dve ogleda u tome da nauka postavlja teorije koje je moguće opovrgnuti. 

Organizaciona kultura, kao jedna od tema istraživanja socijalne, odnosno organizacione psihologije, takođe je snažno uticana ovim pristupom. Kvantitativna klika novih sociologa, psihologa i antropologa preuzela je primat prethodnoj, takozvanoj “emičnoj” školi, koja je organizacionu kulturu posmatra kao idiosinkratsku pojavu, neponovljivu i neuporedivu, pa samim time i nemerljivu. Sukob ove dve škole razmišljanja i istraživanja, jedne sa spoljnim i druge sa unutrašnjim pogledom na organizaciju, takođe se naziva i prvim od “ratova kulture”.

Osoba koja je dovela do “primirja” između ove dve škole je ujedno i kum termina organizaciona kultura, Edgar Sajn (Edgar Schein). Njegova definicija kulture uzima se kao opšte mesto među istraživačima:kultura može biti konceptualizovana kao funkcija osnovnih pretpostavki i verovanja unutar organizacije, zatim organizacijskih normi i vrednosti, i na kraju kulturoloških artefakata, odnosno bihejvioralnih “reziduala” koji su posledica verovanja, normi i vrednosti.

Do prave anarhije u polju istraživanja organizacione kulture dolazi popularizacijom termina u poslovnim krugovima nakon sto su do američkih obala sredinom ‘80-ih stigle priče o fascinantnom ekonomskom rastu japanske privrede. Slojevi višeg menadžmenta američkih kompanija postajali su izrazito zainteresovani da saznaju šta je to što razlikuje ove izuzetno uspešne japanske korporacije od njihovih manje produktivnih američkih kompanija.

Naveliko se pisalo da je japanska radna kultura superiorna i odjednom svi su želeli da repliciraju japansku kulturu u svojim kompanijama kako bi vrtoglavo povećali radni učinak. Tako je koncept organizacione kulture postao globalni fenomen.

Pre nego što je iko mogao da pretpostavi, oko ovog termina stvorilo se multimilionsko tržiste koje su konsultantske kancelarije širom sveta naselile nalik roju moljaca koji bezumno hrli na brašno. Od tada do danas, odštampane su desetine bestselera u milionskim tiražima na temu organizacione kulture, objavljeno je 4600 novih radova na ovu temu, kreirano je 54 definicije termina “organizaciona kultura”, kao i 70 različitih alata za dijagnostiku kulture!

Šum i signal

The problem with quotes found on the internet is that they are often not true. – Abraham Linkoln

Zamislite da ste na poziciji jednog HR direktora, ili bilo kojeg rukovodioca firme, koji ima zadatak da se bavi organizacijom i ljudima. Svakodnevno ili makar na nedeljnom nivou, dobijate elektronsku poštu od najrazličitijih prodavaca koji žele da vam prodaju pilulu kojom biste mogli da unapredite kulturu u svojoj organizaciji.

Na kraju, preplavljeni različitim ponudama i zatrpani “revolucionarnim” rešenjima, bilo bi opravdano da pomislite: “Bože, uzimaju nam novac za administriranje običnog upitnika. Koliko je teško napraviti jedan upitnik i administrirati ga? Uradimo to sami!” Takvom akcijom biste doprineli kreiranju još jednog alata za merenje kulture ili makar nekog aspekta kulture.

Ono što bi moglo da vas ohrabri je da validnost i upotrebljivost vašeg alata ne bi bila nužno lošija od 90% rešenja koje vam se nude.

 Meta-istraživanja alata i upitnika za procenu i merenje kulture iz 2000. a zatim iz 2012. i 2016. godine, pokazala su da je pouzdanost interne konzistencije prisutna kod 46% poznatih instrumenata, dok je samo 10% pokazalo test-retest pouzdanost i diskriminantnu, odnosno konvergenetnu validnost. 46% upitnika može da se pohvali time da je prošlo osnovni kriterijum da služi kao instrument za merenje, a 10% od svih alata mogu da se pohvale time da konzistentno mere ono što govore da mere.

 Teško je reći da svaki od te manjine alata koji pokazuje metodološku valjanost i teorijsko uporište zaista meri “kulturu”. Uzevši u obzir da se svaka od kvalitetnijih metoda merenja naslanja na Šajnovu definiciju, možemo biti slobodni da zaključimo da pouzdaniji alati zapravo mere jedan od aspekata, ili karaktera organizacione kulture – da zauzimaju određeni ugao gledanja i sa posebnom svrhom interpretiraju neki od elemenata kulture.

 Profesor menadžmenta, Nil Aškanazi (Neal Ashkanasy), sa Univerziteta u Kvinslendu (The University of Queensland) prihvatio se naizgled sizifovskog poduhvata, kako bi razvio taksnomiju za klasifikaciju upitnika kulture u zavisnosti od toga iz kog ugla pokušavaju da interpretiraju organizacionu kulturu.

Aškanazi je, pre svega, uočio da postoje razlike između instrumenata koji nastoje da tipski sagledaju organizacionu kulturu, i onih koji kulturu profilišu na osnovu nekolicine nezavisnih faktora. Među alatima koji se bave profilisanjem izdvajaju se oni koji su deskriptivni, oni koji su orijentisani na organizacionu efikasnost, kao i oni koji istražuju vezu između kultura pojedinih zaposlenih (ili budućih zaposlenih) i kompanije.

Inspirisani ovim istraživanjem, u nastavku ćemo se potruditi da izdvojimo signal iz šuma najrazličitijih teorija i instrumenata za merenje kulture. 

Tipološki alati 

Alati koji se bave tipologijom pokušavaju, nalik na online testove ličnosti, uz pomoć parova međusobno isključujućih varijabli, da organizacije grupišu u klastere, naslućujući da isti tipovi organizacije iskazuju slično organizaciono ponašanje.

Ono što je primamljivo kod ovog metoda merenja jeste činjenica da su definicije svakog tipa organizacione kulture jako široke, tako da bi mnogi mogli da poistovete svoju organizaciju sa nekim od ponuđenih tipova.

Jedan popularan i svakako najautoritativniji alat iz domena tipologije kulture je OCAI, razvijen od strane profesora Kvin (Quinn) i Kameron (Cameron) koji se bazira na njihovoj popularnoj teoriji Konkurentskog vrednosnog okvira (Competing Values Framework). Ova teorija nam govori da unutar svake organizacije dve ortogonalne dimenzije igraju glavnu ulogu kod kreiranja kulture – jedna je fleksibilnost nasuport stabilnosti, odnosno kontrole, a druga, interni fokus organizacije, nasuprot eksternom (otuda i naziv konkurentne vrednosti). Te dve varijable formiraju ukupno četiri tipa kulture koje iskazuju različite organizacijske navike: klansku, adhokratsku, tržišnu, i hijerarhijsku.

Ovakav pristup proceni organizacione kulture može biti koristan kod uvođenja promena u veliku organizaciju ili prilikom merdžera dve organizacije, najpre jer može osvestiti glavne karakteristike organizacija koje treba prilagoditi novim okolnostima.

Naravno, rizik, kao i kod bilo kog tipološkog alata, je stereotipizacija i uprošćavanje odnosa unutar grupe koja ne pogoduje onima koji žele da prave finije intervencije unutar organizacije.

Deskriptivno profilisanje

 Alati za deskriptivno profilisanje imaju za cilj da pruže metode za merenje vrednosti organizacije, ali se ne fokusiraju da merenje vrednosti unutar grupe uvežu sa eksternim kriterijumima kao što je ostvarenje ciljeva organizacije i njen učinak.

Kod ovih alata istraživanje kulture, odnosno, nekih njenih aspekata je cilj sam po sebi. U ovoj grupi se takođe nalazi veći broj SaaS alata, makar onih koji su uspeli da dokažu internu validnost svojih metoda i upitnika, ali ne poseduju dovoljno podataka i istraživanja kako bi dokazali vezu  između konstrukata koje mere i rezultata organizacija koje prate.

Organizaciona klima

Organizaciona klima je pojam koji je donekle sličan organizacionoj kulturi, iako se može reći da kultura prethodi klimi. Tipično se definiše kao set deljenih gledišta i shvatanja opštih praksi i načina funkcionisanja organizacije.

Klima je iskazana kroz jačinu konsenzusa članova tima vezanih uz česte organizacione teme i najčešće se meri kao standardna devijacija individualnih odgovora članova organizacije, koji su u vezi sa određenom dimenzijom koja se meri. Primeri ovakvih upitnika su u vezi sa istraživanjem diverziteta, sigurnosti, kvaliteta usluge i proizvoda, sistema nagrađivanja, itd. 

Ovakva merenja su takođe deskriptivna, najčešće opisuju jedan aspekt kulture bez sagledavanja celine ili bez jačeg uporišta u teoriji, što rezultate čini manje delotvornima. Digitalni alati koji služe za merenje angažovanja (nadasve popularnog engagement-a) pripadaju ovoj grupi instrumenata. 

Organizaciona efikasnost

U kontrastu sa deskriptivnim alatima, instrumenti koji se bave organizacionom efikasnošću povezuju elemente kulture koji izdvajaju visoko efkasne organizacije od onih koje to nisu. Ovakvi instrumenti bave se određivanjem ključnih tačaka učinkovitosti i njihovim povezivanjem sa kulturološkim karakteristikama organizacija sa ciljem da izgrade preskriptivne modele za poboljšanje radne efikasnosti.

Alat koji pokazuje najsnažnije prediktivne mogućnosti i koji je repliciran u najviše studija kroz godine istraživanja je DOCS (The Denison Organizational Culture Survey). Ovaj model, razvijen od strane profesora Daniel Danison-a, emeritusa University of Michigan (Univerziteta Micigen) i IMD, identifikuje četiri osobine organizacionih navika koje oblikuju sposobnosti jedne organizacije da bude efikasna. To su misija odnosno uspešnost njene komunikacije kroz organizaciju, konzistentnost između vrednosti i ponašanja unutar organizacije, uključenost menadžera u razvoj zaposlenih, i prilagodljivost tržišnim promenama.

Iako miks različitih psiholoških, socioloških i ekonomskih konstrukata, ove četiri organizacione vrline su kroz poslednjih 30 (i više) godina istraživanja, u različitim dispozicijama pokazala najsnažniju predikciju poslovnih parametara kao što su rast prodaje, profitabilnost, povećanje tržišinog učešća, zadovoljstvo kupaca, i plasiranje novih proizvoda, sve unutar perioda od jedne do tri godine.

Kulturološko ukrajanje

Instrumenti koji se bave kulturološkim ukrajanjem najviše fokusa daju normama i vrednostima organizacije kao osnovnom polazištu istraživanja. Cilj ovog merenja je utvrditi fundamentalne vrednosti organizacije i načina i nivoa poklapanja ovih vrednosti sa vrednosnim sistemima pojedinačnih zaposlenih.

Svakako najpopularniji i najvalidniji alat ovog tipa je OCP (Organizational Culture Profile) organizacionih psihologa sa Univerziteta u Kaliforniji, Berkli (University of California, Berkley) Dženifer Četman (Jennifer Chatman) i Čarls O Rajli (Charles O’Reilly).

Ovaj instrument pokazuje sjajne rezultate kod procene uklapanja osobe sa kompanijom i pozicijom i, iako retko korišćen, predstavlja sjajan metod kod selekcije novih kandidata. Naime, OCP dokazano predviđa zadovoljstvo poslom i posvećenost organizaciji po navršenoj prvoj godini, kao i obrt (turnover) zaposlenih nakon dve godine rada.

AI metode

 AI (artificial intelligence, odnosno veštacka inteligancija) instrumenti predstavljaju sjajan uvid u to šta nas najverovatnije čeka u bliskoj budućnosti kada govorimo o merenjima organizacione kulture. AI svakako ne predstavlja jednu interpretaciju kulture, već metod prikupljanja i obrade podataka koji prevazilaze puko ispitivanje mnjenja, već integriše alternativne baze podataka koje nose različite zapise o pojedniačnim zaposlenima.

Iako sjajno obećanje, trenutno postoji nekoliko ograničenja koja sprečavaju široku primenu ovakvih alata. Prvo ograničenje je u vezi sa relativno malim i nestrukturisanim bazama podataka u HR-u koje ograničavaju mogućnost treniranja algoritma da donosi samostalne zaključke.

 Drugo je nedostatak usklađenosti korelacija koje AI algoritam može da “ispljune”, sa važećim teorijama okvirima. Uzmite u obzir primer jedne kompanije koja pomaže svojim klijentima da obavljaju video intervjue uz pomoć veštačke inteligencije. Ovaj AI sistem se trenira tako što se isprva rade intervjui sa zaposlenima koji pokazju apsolutno najbolje radne navike; tokom intervjua beleže se njihovi pokreti i ekspresije tokom razgovora, a zatim se ta baza koristi kao osnova za procenu kandidata.

Pitanje koje se nameće je – da li facijalne ekspresije zaista mogu da služe kao prediktor uspeha na poslu i kojom je teorijom to utemeljeno? Rizik je, naravno, da bez takvog naučnog utemeljenja, algoritam “podivlja” izvlačeći nasumične i često potpuno nerelvantne korelacije i veze između nepovezanih varijabli.

Treća vrsta ograničenja je u vezi sa etičkom i pravnom regulativom korišćenja ličnih podataka kao što su podaci koji se mogu dobiti kroz email i različite aplikacije za komunikaciju na poslu, sigurnosne kamere, sigurnosne kartice, itd. Da li ćemo ikada biti spremni da, za potrebe produktivnosti kompanije, u potpunosti ogolimo svoj život pred poslodavcima?

Iako postoji nekoliko sjajnih komercijalnih pokušaja, trenutno ne postoji nijedan valjan AI metod za merenje organizacione kulture koji je uspeo da zaobiđe ova tri izazova i pokaže valjane rezultate.

Vašar taštine

 Vanity metrics wreak havoc because they prey on a weakness of the human mind. – Eric Ries

Kao što onomad bard sevdaha, Nedeljko Bilkić, reče: “Nije zlato sve što sija”; tako ni sve što se meri ne potpada pod domen nauke.

Živimo u vremenu u kome vlada opsednutost metrikama i svojevrsni fetišizam grafikona. Čini se da smo istrenirani tako da slepo verujemo brojkama i statistici bez dovođenja u pitanje metodologije koja do tih brojki dovodi.

Prilikom merenja kulture neke brojke o zadovoljstvu zaposlenih, posvećenosti, angažmanu, različitosti, mogu da učine da se HR i menadžment osećaju lepo i sigurno, znajući da nešto u vezi sa  svojim zaposlenim meri i da te brojke pokazuju neki rast. Pravo je pitanje šta takve brojke zaista mogu da otkriju.  

Kako bismo podigli nivo diskursa na temu kulture u biznis krugovima, potrebno je da razumemo da kada govorimo o kulturi govorimo o krajnje kompleksnom i apstraktnom pojmu koji je, potrebno raščlaniti na manje celine, i sagledati ga iz nekoliko uglova.

Nakon što smo napravili prvi korak i identifikovali poslovni problem, lakše je pronaći aspekte kulture koje je bitno da pobliže osmotrimo i pratimo kroz vreme. Na primer, ukoliko prodaja stagnira i želimo da proverimo postoje li organizacioni odnosno kulturološki uzroci za tako nešto (nasuprot tržinim uzrocima), potrebno je da pažnju usmerimo na one kulturološke aspekte koji ukazuju na organizacionu efikasnost.  

Podaci jedne studije iz 2016. pokazuju da 78% izvršnih (CEO) i finansijskih (CFO) direktora najvrednijih kompaniji izlistanih na berzama (“Fortune 100”), gledaju na kulturu kao na jedan od top tri faktora koji utiču na vrednost njihovih kompanija. Iako ovaj podatak isprva deluje krajnje optimistično za HR zajednicu, zabrinjavajuć je isto koliko je nekada bio i onaj čuveni citat Džona Vanamejkera (John Wanamaker) – da zna da je pola budžeta koji troši na marketing uzaludno potrošen, ali da nije siguran koja polovina.

Iako nesumnjivo postoji veliki šum u polju merenja organizacione kulture, takođe postoji i nekolicina probranih instrumenata koji imaju mogućnost da vam pomognu da bolje razumete svoju organizaciju i da ključne činioce svoje kulture pretvorite u merljive jedinice koje možete da pratite kroz vreme. Ukoliko ste odlučili da se pozabavite ovom temom, vaš glavni zadatak je da:

  • Odredite glavni cilj vašeg poslovanja za ovu godinu i najveći poslovni problem koji želite da rešite;
  • Ispitate sve podatke i metrike o zaposlenima koje pratite i zapitate se koje od njih vam pomažu da se osećate dobro, ali nužno ne pomažu da bolje razumete na koji način možete da adresirate problem koji rešavate;
  • Ne izmišljate ponovo točak – odnosno ne dizajnirate svoje alate. Ovaj tekst vam je dao uvid u taksonomiju alata koji su u opticaju i izdvojio nekolicinu onih koji nose najveću vrednost.

Ako se na kraju ispostavi da i vama neki element organizacione kulture nije jača strana, možda nećete morati da otpustite pola organizacije kako biste suštinski rešili probleme. Sasvim sigurno je da ćete bliži tome da znate o čemu govorite, kada govorite o kulturi.

Luka Babić

CEO at Orgnostic
Postani HR Community član

Povezani članci

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Back to top button