Svet možemo da menjamo, ukoliko smo spremni, hrabri i istrajni u odluci da istovremeno pratimo svoje ideje, promene u društvu i poslovnom okruženju. Sve ovo bi bilo jednostavnije kada bismo imali uputstvo kako sve to da postignemo. Nažalost, ali i na sreću, za svaki napredak ili promenu, uputstvo se stvara u hodu.
Jedno od prvih pitanja koje se nameće jeste – ko piše ta uputstva? Iz mog iskustva, pišu ga isključivo oni koji konstantno istražuju i koji su spremni da probaju.
Probati, znači raditi nešto što drugi nisu, stvarati novo rešenje. Probati, znači biti svestan da možda neka ideja neće biti realizovana iz prvog pokušaja. Probati, znači biti spreman na više pokušavanja i pokušaja na dugoročnom putu do uspeha.
Danas živimo u dobu potpune digitalne transformacije. Više nije pitanje da li je vidimo i da li je prihvatamo. Pravo pitanje je sta smo preduzeli danas da bi se spremili za to šta transformacija donosi. Promena o kojoj govorim mnogo je šira od korisničkog iskustva. Mnogo je šira od ideje o aplikaciji ili softveru.
Digitalna promena je izmenila način života, način na koje društvo komunicira, način na koji se kreira i distribuira vrednost i način na koji kompanije funkcionišu.
Nijedna industrija nije mogla da ostane imuna na ovu promenu. Čak su i najtradicionalnije industrije usvojile digitalne obrise i sada istražuju nove načine uz pomoć kojih mogu da se integrišu u njih.
Pogledajmo samo koliko se vreme ostanka skratilo na listi Fortune 500 u poslednjih 10 godina. Svedoci smo promena koje se na njoj dešavaju.
Prosto je nezamislivo koliko brzo najveće svetske kompanije nestaju sa nje. Predviđanja eksperata kažu da će se u budućnosti vreme ostanka na Fortune 500 listi još progresivnije skraćivati. Oni koji ne budu mogli da vide sledeći biznis model i način na koji treba voditi kompaniju u novom dobu, neće uspeti da opstanu.
Šta je ono što je prioritet u novom dobu i šta je ono što možemo uraditi da krenemo dalje?
Kao prvo, važno je da budemo aktivni, imamo plan i budemo hrabri da probamo i ponovo probamo. Važno je da ne budemo nemi posmatrači koji su članovi debatnog kluba. Imajući sve ovo u vidu, danas je, više nego ikad, potrebno posvetiti se traženju svrhe zbog koje kompanija postoji.
Potrebno je fokusirati se pored rezultata jednako i na gradjenju kompanijske kulture koja će zaposlenima dati razlog da ostanu u kompaniji i odvedu je na sledeći nivo. Izlazimo polako, ali sigurno iz vremena isključivo finansijskih ciljeva i ulazimo u eru dodatne vrednosti koja proizilazi iz sinergije svrhe, zaposlenih i društva.
Digitalna transformacija je, zbog svega pomenutog, samo vrh ledenog brega. Sa njom prolazimo kroz pravu transformaciju načina na koji kompanije kreiraju vrednost u tri važne dimenzije:
1. Kreiranje vrednosti za klijente
Kreiranje vrednosti za klijente nastaje iz iskrenog razumevanja njihovih stvarnih potreba i pristupa koji stavlja akcenat na izuzetno korisničko iskustvo. Takvo korisničko iskustvo daje osećaj zadovoljstva koje dalje može biti podeljeno sa zajednicom.
Za ovaj pristup potrebno je imati fokus na zaposlene i napraviti proces koji zaposlenima daje mogućnost da budu neko ko razume i oseća proizvod ili uslugu. Time postižemo da zaposleni u našoj organizaciji mogu da razumeju i vide pravu vrednost za korisnika.
Izuzetno korisnićko iskustvo dolazi iz razumevanja proizvoda ili usluge i direktne korelacije sa potrebom klijenta. To je razlog više za pravljenje jedinstvene kompanijske kulture i vrednosti za koje će živeti ceo tim.
2. Kreiranje vrednosti za zaposlene
Vrednost za zaposlene je tango sa svim timovima. Potrebno je osetiti puls organizacije i naći pravi način kako ćemo svrhu postojanja organizacije podeliti sa zaposlenima kao motiv za stalno poboljšanje. Poboljšanje se odnosi na lični razvoj, razvoj karijere kao i brigu o atmosferi unutar organizacije.
Talenat je danas kreativniji nego ikada i ovo je vreme za nove ideje, za podršku zajedničkih incijativa i za doprinos društvu. Potencijal postoji u svakom članu naših timova i neizmerna je šteta ostaviti ga po strani.
Dokaz tome jesu mnogobrojne realizovane ideje širom sveta koje nisu došle od rukovodstva, već od ljudi koji se nalaze u „prvim redovima“ velikih trgovinskih lanaca, telekomunikacionih kompanija, proizvođača hardvera…Prava vrednost je u kreativnosti zaposlenih.
Kako bi ta vrednost došla do izražaja kompanija treba da napravi procese za podršku promociji ideja, kao i da motivise zaposlene da probaju, predlože i rukovode integracijom uz punu podršku rukovodstva.
3. Kreiranje vrednosti za zajednice u kojima se živi i posluje
Začetnici ovog koncepta su Majkl Porter (Michael Porter) sa Harvard Biznis škole (HBS) i Mark Krejmer (Mark Kramer), a nazvan je “Shared Value“.
Ova ideja opisuje prvi korak ka novom obliku ekonomije koji uključuje sve karike u zajednici i koji ukazuje sinergiju kompanije, zaposlenih, klijenata i društva.
Više o ideji može se naći na stranici Shared Value Initiative, a u jednoj izuzetnoj rečenici može se videti ideja koncepta:
“Shared value is not social responsibility, philanthropy, or sustainability, but a new way for companies to achieve economic success.” -Michael E. Porter and Mark Kramer, Creating Shared Value, Harvard Business Review
Trebalo bi naglasiti da su ove tri pomenute dimenzije kreiranja vrednosti u današnjem poslovnom svetu neodvojive. Ko god pokuša da se fokusiran na jednu ili neke od njih, a ne sve tri zajedno, nema dugoročno održiv poslovni model.
Kako bismo otišli još jedan korak dalje i ušli u „how to“ u samoj organizaciji, moramo razumeti šta je to što direktno utiče na postignuće i kvalitet novog poslovnog okruženja.
Okruženje koje pominjemo ima 3 ključna segmenta. Adresiranjem njih, kompanija kreira snagu i kapacitet da opstane dugoročno, ali samo pod uslovom da ih prouči, shvati i pristupi im na nov i nekonvencionalan način.
Segmenti o kojima govorimo su:
- Nove generacije – promene na nivou generacija koje stvaraju novi poslovni svet (profesionalci koji će voditi kompanije u narednih 5 – 10 godina)
- Novo radno okruženje – promene u organizaciji prostora u kojem zaposleni rade
- Novi način organizacione strukture – zajednica koja je mnogo više od „samo“ kompanije, u kojoj se umanjuje hijerarhijska struktura i stvara nova koja će integrisati zaposlene, klijente i društvo.
Jasno je da je najlakše biti teoretičar i pričati o promenama, dok se biznis dešava na terenu. Mnogo je teže praktično integrisati ih u organizacijama koje se kontinuirano bore na tržištima.
Prošao sam kroz neuspehe i uspehe koji su me naučili da u današnjem poslovanju, bilo gde na planeti, postoji jedno univerzalno pravilo koje je zajednički imenitelj svih onih koji idu napred – Uči dok probaš (Learning by doing). Nemamo vremena da čekamo da drugi probaju, pa da vidimo rezultat.
Nemamo više vremena da čekamo da se stvari promene i da ih onda pratimo. Nemamo više vremena da nam neko prenese znanje i da na osnovu tog znanja primenimo šta možemo kao finalni model.
Danas je agilnost veliki adut, danas je brzi neuspeh najvažniji deo dugoročnog uspeha i danas je „test, try and pivot“ trojka za pobedu.
Trojku za pobedu postižemo upravljanjem ključnim segmentima:
Nove generacije
Fokusom na razumevanje kako da uskladimo tradicionalno i digitalno u želji da svako od naših zaposlenih pronađe najbolje u sebi. Prošlo je vreme zapošljavanja ljudi kojima stalno treba govoriti šta da rade.
Danas je znanje dostupno, „na vrhovima svačijih prstiju“, kroz digitalni svet. Zbog toga se najviše ceni jedna ključna vrednost, konstantna radoznalost. To je jedina osobina koja stvara razliku između onih koji rastu od onih koji stagniraju.
Novo radno okruženje
Nove generacije su promenile izgled prostora u kojem radimo. To je nešto što moramo da prihvatimo kao činjenično stanje i bez predrasuda usvojimo i spojimo sa iskustvima koje posedujemo.
Ne treba se boriti protiv promene, već je treba uskladiti sa navikama i znanjima iz perioda kada je sve bilo drugačije. Sam koncept kreativne saradnje, komunikacije i razmene ideja daje svoje obrise izgleda novog poslovnog prostora.
Novoj generaciji treba sloboda za kreativnost i prostor za rad koji nije konvencionalan i koji stvara internu zajednicu.
Novi način organizacione strukture
Hijerarhija i holakratija, poznate su kao dve krajnosti organizacione strukture. Hijerahijska struktura je i dalje najzastupljenija i ima svoje primene posebno u tradicionalnim globalnim sistemima. Ona će sigurno i u budućnosti voditi glavnu reč, što jeste donekle zdravo za biznis.
Hijerarhiju treba kombinovati sa timovima kojima će biti omogućena sloboda da samostalno upravljaju svojim resursima, razvojem i doprinosom jer je to put ka sledećem nivou razvoja.
Holakratija je sistem koji još uvek nije uspeo da potpuno opravda svoju primenu u korporativnom svetu i koji nema snagu da promeni navike koje postoje duži vremenski period.
Rešenje koje je potrebno nije jedno ili drugo, već je kombinacija najboljeg iz oba sistema. Postoje kompanije koje za sada odlično eksperimentišu sa modelima i to su uglavnom kompanije koje su uspešno usvojile koncept „Beyond Budgeting“ (BB).
BB je moderni pristup budžetiranju koji fiksno budžetiranje zamenjuje konceptom relativnog planiranja, koji omogućava brže i fleksibilnije poslovanje. BB je odličan zamajac razvoja i odgovora na krize kroz jedan od svojih alata „Ambition to action“ zaposlenih u kompaniji, bez obzira na titulu ili budžet kojim upravljaju, a sve u duhu, napretka kompanije ili odgovora na krizu.
U idealnoj situaciji u budućnosti, kompanija će ličiti na simfonijski orkestar u kojem će svako biti zvezda instrumenta na kojem svira. Njena ili njegova muzika doprinosiće snazi i ispunjenosti zajedničkog zvuka. Više neće biti važno ko je šef i kako se imenuje. Važna će biti jedino svrha zbog koje kompanija postoji, kao i način na koji lideri podržavaju i podstiču svoje zaposlene da budu zvezde.
Vreme „šefova zvezda” je prošlo i odslužilo je svoje. Sada nije važno koliko šef ima ljudi koji rade za njega, već koliko je ljudi podržao da pronađu, primene i podele najbolje iz sebe. Paradigma se menja od individue ka zajednici u kojoj uspeh čine izuzetno korisničko iskustvo, briga o zaposlenima i doprinos zajednici u kojoj se radi.
