Prema P. Timmsu, kako je objasnio u svojoj nedavno izdatoj fantastičnoj knjizi (2018): “Transformacioni HR vodi i donosi fundamentalne promene u načinu na koji ljudi i organizacija vode svoj posao, u cilju kontrole svojih (korporativnih) težnji i uticaja u svetu koji se stalno menja“.
U suštini, predlaganjem transformacionog pristupa Timms stavlja pred finalni izazov najčešće korišćeni HR operativni model, takozvani Ulrich-ov “tronožni model”. Ovaj model, kao što većina zna, ciljano ulogu HR-a sa administrativne prebacuje na stratešku, i mnoge organizacije pokušavaju ili su pokušavale da implementiraju i transformirmišu HR u ovom pravcu, no izazova i kritika ovakve konceptualizacije HR je puno. Čini se da najveće zamka u koju se ušlo sa implementacijom tronožnog modela se otelotvorila kroz pitanje „Da li postoji još nešto ljudsko u ljudskim resursima?“, kojim se na ironičan način signalizira da je HR u borbi da dokaže svoju stratešku poziciju izgubio, gurnuo u neki zapećak, focus sa ljudi i najvećeg resursa – zaposlenih.
Predlažući transformativni HR, P. Timms vraća ljudske resurse u HR tvrdeći da je transformativni HR namerni. Namerni je jer podrazumeva ne samo transformisanje HR funkcije u smislu automatizacije procesa, povećanja prihoda ili privlačenja tržišnog udela, već i definisanja ishoda poslovanja – ne samo iz perspektive kompanije već i zaposlenih.
Vrlo sličan predlog dolazi od G. Hamela koji je na vrlo provokativan način predstavlja razloge i načine za stvaranje organizacije novog doba – prilagođene čoveku, takozvana “humanokratija”, koja je oslobođena lanaca birokratije. Nesumnjivo, jedan od nedavnih birokratskih “vrhunaca”, koji je istu doveo do potpunog apsurda, dogodio se kada je putnik u prebukiranom letu United Airlines-a silom odvučen iz aviona od strane obezbeđenja, tom prilikom ranjen, uključujući i krvavo lice, zbog čega je smešten u bolnicu.
Nakon ovog incidenta Airlines se suočio sa mnogim kritikama, bio je “razapet” na socijalnim mrežama, a CEO Munoz O. paradoksalno je izjavio: „… Nismo pružili našim supervizorima, rukovodiocima i pojedincima odgovarajuće alate, politike i postupke koji im omogućavaju da koriste zdrav razum.“ U takvom radnom okruženju može se samo zamisliti koliko prostora ostaje za inovacije ako nema prostora ni za zdrav razum!
Upravo suprotno se događa u humanokratiji. Hamel tvrdi da se u ovakvim organizacijama inovacije dešavaju po pravilu, ne kao izuzetak, i to zbog preduzetničkog duha zaposlenih – svaki zaposleni razmišlja kao vlasnik. To je upravo ono što današnjim organizacijama u turbulentnim vemenima treba.
Naime, u vremenu kada, kako kaže Hamel: „Jedino što se sa sigurnošću može predvideti je da će uskoro vaša organizacija biti izazvana da se promeni na načine za koje nema presedana“, neophodno je osigurati rezilijentnost organizacije, njenu sposobnost da predvidi izazove i adresira ih na agilan, proaktivan način. To znači da “top-down” modeli, koji sa sobom nose neminovno tromost, otpor, ili u najboljem slučaju neinvolviranost značajnog broja zaposlenih, su passe, jer ova ”pouzdana” struktura alociranja moći “nad”, a ne deljenje moći “sa”, ne može da odgovori najvećem izazovu novog vremena – kako biti i kako ostati na vrhu?
Tradicionalni načini upravljanja, promišljanja i vođenja ljudi ne mogu adresirati izazove današnjice jer „problemi se ne mogu rešiti istim mentalnim stavom koji ih je stvorio“ (I. Njutn). Dakle, ako vam je ponestalo strpljenja sa birokratijom, ako želite organizaciju koja može da nadmaši promene, i ako verujete u razvoj i maksimizaciju potencijala ljudi, onda je HUMANOKRATIJA pravi put.
Humanokratija u svom DNA ima poverenje u zaposlene, oni imaju vlasništvom nad onim što rade, eksperimentišu kako bi pronašli najbolja rešenja (i tu ima prostora za neizvesnost i greške jer iz njih se uči!), postoji otvorenost kolektiva koji stvara tlo za inspirisanu i inovativnu organizaciju, baš upravo kakav je svaki pojedinac u njoj – neponovljiv, jedinstven i spreman da da i više od svog maksimuma!
Dugo se zavaravamo misleći da su kreativnost i inovativnost rezervisani samo za privilegovane. Jos 40-tih godina prošloga veka slučaj Toyote, a kasnije i mnogih drugih kompanija, dokumentovao je da učešće u procesu poboljšanja onoga što radimo mogu i treba da uzmu svi, te da najbolje ideje dolaze upravo od onih koji su “vlasnici” i “realizatori” ordeđenog posla ili procesa!
I na kraju, da li bi ljudi ustajali ujutro srećniji I počinjali sa radom kada bi osećali moć da mogu nešto da promene? Kada bi znali da za njih rad i napor imaju svrhu? Da li bi bili spremi da urade i daju više od sebe? Sada zamislite takvu ljudsku silu, potencijal koji je uspavan u birokratiji, tradicionalnom, konvecionalnom promišljanju I radu. Zamislite kada se multiplikuje i istinski aktivira – ko to ne bi želeo? Koji poslodavac ne bi želeo da se potencijal njegovih zaposlenih multiplikuje? A koji zaposleni ne bi želeo da radi u kompaniji u kojoj će se osećati slobodno da kaže šta misli, slobodno kritikuje ono što ne valja, odnosno predlaže kako se nešto može uraditi bolje, bude saslušan i njegov napor prepoznat čak iako ideja nije usvojena. Šta nas sprečava da se to relizuje? Mislim da slučaj United Airline daje odgovor…
No, upravo zato u ovim disruptivnim vremenima, tranformacioni HR će neminovno ići u pravcu “humanokratije”, koja se mora konfrontirati birokratiji I sa njom u tesnoj vezi rutinizaciji i standardizaciji. U tom pravcu, konceptualno gledajući, Ulrihov HR model iako bliži efkasnosti kao krajnjem cilju, kroz propisane principe upravljanja kao što je – standardizacija, operacionalizacija, rutinizacija, diferencijacija, formalizacija – će neminovno da se penzioniše jer kada je neminovni cilj rezilijentost i/ili prilagodljivost na promene, onda transfomacija, agilnost, i principi upravljanja ljudima kroz autonomiju, brzinu, transparentnost, meritrokratiju, otvorenost za eksperimentisanje, nekonvencionalnost i inovativnost su ultimativan put progresa.
