Razvoj zaposlenih, kao i ostale komponente upravljanja ljudskim resursima, može da se posmatra kratkoročno, kao aktivnost koja doprinosi rezultatima na operativnom nivou, ali i dugoročno kao deo šire strategije koja je usmerena na ispunjavanje ciljeva kompanije. Teorijski koncept je poznat i prilično jasan, ali se čini da se u našoj i okolnim zemljama prilično teško implementira. Zašto? Šta treba promeniti? Kako treba razvijati zaposlene? Šta se time dobija?
Već dugo se primećuje da je kod vlasnika i menadžera kompanija razvijena svest o tome da treba brinuti o zaposlenima, međutim čini se da još uvek nije jasno zašto, a pogotovo kako to treba činiti.
Promena društvenog sistema je bolan i dugotrajan proces koji nam se, pod pojmom „tranzicija“ dešava već preko 30 godina, naravno uz brojne anomalije. Kompanije rade i razvijaju se u nestabilnom okruženju, uz brojne izazove i stalne zahteve da modernizuju svoje poslovne modele i tehnološke sposobnosti. Međutim, čini se da je za većinu još uvek najveći izazov pristup poslovanju, pa time i pristup zaposlenima i ulaganjima u njihov razvoj.
Da li zaposlene u kompaniji vidimo kao njen najvažniji resurs?
Zapošljavanje jedne osobe je od prvog dana ozbiljna investicija i prema tom procesu se valja ophoditi pažljivo i promišljeno. Uz časne izuzetke, službe koje se bave zaposlenima su često svedene na operativne poslove, vodeći računa o radnim ugovorima, godišnjim odmorima i sl. Kao snažan iskorak se računa kada kompanija ozbiljnije pristupa procesu zapošljavanja ili organizuje obuke za razvoj poslovnih veština. Neretko te aktivnosti se često sprovode stihijski, kada treba rešiti neki problem u kolektivu ili su deo opšteg trenda.
Da li je briga o zaposlenima socijalna ili razvojna kategorija u kompaniji?
Sve do skoro briga o zaposlenima je bila deo opšteg pristupa da treba voditi računa o socijalnom stanju radnika, pa su aktivnosti kojima treba motivisati zaposlene imale snažnu sindikalnu komponentu. U mnogim kompanijama se takav odnos i dalje oseća, pa se aktivnosti usmerene na zaposlene vide kao „izlaženje u susret“ i neka vrsta socijalnog angažmana. Ključna promena bi bila da se ulaganje u zaposlene prestane posmatrati kao briga o njima, već da se snažno i aktivno sprovede koncept strateškog razvijanja zaposlenih, što je i njihov i interes kompanije.
Strateški razvoj zaposlenih treba shvatiti kao deo upravljanja ljudskim resursima, što obuhvata i druge procese, kao što su zapošljavanje (recruitment), prijem (onboarding), odnos sa zaposlenima (employee relations), sistem nagrađivanja (rewarding). Svaku od ovih aktivnosti treba posmatrati kao deo napora da se ostvare ciljevi kompanje, što podrazumeva dobro postavljen sektor za razvoj ljudskih resursa koji ima odgovarajuće ingerencije i autoritet u preduzeću.
U takvim uslovima strateško razvijanje zaposlenih zahteva:
- Dobro poznavanje i razumevanje strateških smernica kompanije, misije, vizije, ciljeva, poslovnog modela… Razvijanje zaposlenih mora da bude snažno povezano sa strateškim ciljevima kompanije i suštinski treba da stvara pretpostavke za njihovo ostvarivanje.
- Objektivnu procenu postojećih kompetencija zaposlenih, kako bi se stvorio jasan uvid u njihove performanse, ali i procenila njihova spremnost da prihvataju promene, volja da se obučavaju, sposobnost da deluju u grupi, itd.
- Koncipiranje programa obuke koje će nadgraditi poslovne veštine zaposlenih kako bi bili sposobni da podrže ostvarivanje strateških ciljeva kompanije. Pri tome valja poći od profila zaposlenih, a zatim kombinovati individualni i grupni pristup, čime se razvijaju pojedničane veštine, uz istovremeno kreiranje atmosfere poverenja i poštovanja u kolektivu, potenciranje timskog rada, svesti o višim zajedničkim ciljevima.
- Praćenje rezultata programa obuke i ostvarenih unapređenja, kao i davanje preporuka za budući razvoj, čime se stvaraju uslovi za praćenje karijere svakog zaposlenog i prepoznavanje mogućnosti za napredovanje u poslu. Tako se stvara dugoročna perspektiva za zaposlene, što ih snažno vezuje za kompaniju i povećava nivo njihove motivacije i lojalnosti. Sa druge strane time se podržava rast kompanije koja se osposobljava da unutar kolektiva prepoznaje i razvija buduće lidere, stvara kvalitetne menadžere i kadrove spremne da preuzimaju viši nivo odgovornosti.
- Komuniciranje efekata i postignutih rezultata sa zaposlenima, što podrazumeva konstruktivno davanje povratnih informacija, motivisanje i ohrabrivanje njihovog daljeg razvoja. Na ovaj način kompanija stavlja do znanja zaposlenom da računa na njega, da je spremna da uloži u njegov razvoj i da to želi da spovede, uvažavajući njegove privatne želje i planove. Smisao je da profesonalni ciljevi ne smeju da budu u koliziji sa ličnim, već treba da budu pokreatač za ostvarivanje punog potencijala zaposlenog.
Šta zapravo znači strateški razvoj zaposlenih za jednu kompaniju najbolje možemo opisati osvrtom na višestruke koristi koje će ostvariti primenom ovakvog pristupa:
- Povećava se zadovoljstvo zaposlenih, njihova motivisanost i lojalnost, jer svoju dugoročnu perspektivu nalaze unutar kompanije.
- Kreira se snažna poslovna kultura i povećava se razumevanja strateških opredeljenja kompanije, pa dolazi i do identifikacije zaposlenog sa specifičnom kulturom koju kompanija emituje prema spoljnom svetu.
- Kompanija postaje privlačan poslodavac za mlade i darovite pojedince, tako da postaje promotor razvoja i rasadnik talenata u datom sektoru.
- Rast i razvoj kompanije se oslanja na široku bazu sopstvenih kadrova koji su spremni da preuzimaju odgovorne pozicije i da se dokazuju na složenijim poslovima.
- U trenucima krize i spoljnih udara, kompanija neće ostati sama, već može da računa na svoj najvažniji resurs, na svoje zaposlene.
Strateški razvoj zaposlenih zapravo znači svesno i dugoročno planiran rast i razvoj kompanije, koji je snažno podržan istovremenim razvojem performansi i kompetencija zaposlenih, čime se ostvaruju visoki rezultati i nove perspektive i za kompaniju i za zaposlene.
