Inače jesam ljubitelj priča na temu ‘kako je sve počelo’, a kada je poslovanje u pitanju, ovo zna da bude naročito interesantno… Kako neki posao počinje da se razvija, koliko dugo se ideja “krčka”, pre nego se zvanično ode po PIB, koliko je vremena, motivacije, energije potrebno na početku, kako se neki inicijalni tim formira, kako se dolazi do prvih poslova… Ili pak kako se napravi odluka da se uđe u neku investiciju i otkupi neki već postojeći biznis? I kada se u svemu tome dogodi HR? Tj, da li se dogodi, ili ga svesno i željno kreiramo?
Kao što je očigledno iz uvodnog dela, ovo nije tekst koji će ponuditi lepezu mogućih odgovora, rešenja, primera dobrih praksi. Iako neka iskustva želim da podelim, više od toga želim da otvorim neka pitanja i teme, a svako će odabrati da li će se i kojima od njih pozabaviti i nad kojima će se zamisliti.
Da li HR počinje sa prvim zaposlenim? Ili kada tih zaposlenih ima toliko da osoba koja inače radi sasvim neki drugi posao, ne može više uz to da stigne da uradi sve prijave, odjave, ugovore, anekse, godišnje odmore, plaćena odsustva…? Ili kada vlasnik više ne uspeva sam da nalazi i bira buduće zaposlene, kojih je potrebno sve više? Ili kada shvatimo da ovo više ne može ovako kao do sada, jer imamo utisak da se stvari dešavaju mimo nekog reda i kontrole? Ili možda kada se promeni menadžment? Ili kada odlučimo da drugačije organizujemo naše poslovanje?
Pitanja je puno, mogućih scenarija daleko više. Ali ono što je izvesno, jeste da je uvođenje i definisanje HR funkcije sasvim drugačije u situaciji kada se, na primer, osniva nova kompanija, takoreći start-up, ili počinje jedan novi green field, pa i HR uz to paralelno, u odnosu na situaciju kada u kompaniji koja godinama postoji i godinama funkcioniše na određeni način, treba uspostaviti HR kao novu, samostalnu funkciju. Ovaj drugi scenario često zna da bude kompleksniji i često nudi više različitih izazova, pa ću se u ovom tekstu više baviti tim simpatičnim trilerom…
Dakle, u kompaniji smo i do sada imali zaposlene, birali smo ih, zapošljavali, premeštali smo ih sa jednih poslova na druge, isplaćivali im zarade, a ponekad se i razilazili i pozdravljali sa njima. Takođe, neke smo unapređivali, organizovali se drugačije kada su neki odsutni i administrirali ta odsustva – godišnje odmore, bolovanja, službena putovanja,, obučavali ih da neki posao obavljaju bolje, stavljali ih u različite izazovne situacije, sa ovim ili onim kolegama… I sve se to dešavalo i bez HR-a.
Šta je motivacija vlasnika biznisa ili drugog donosioca odluke, da se ipak odluči za neki novi HR? Opravdano je pretpostaviti očekivanje da od tog HR-a dobije nešto što bi bilo bolje, lakše, brže, jeftinije, ah pa da – humanije, ako se sada sve to nastavi dešavati, samo pod okriljem HR-a. Sve i da je u pitanje praćenje trenda, pre nego li temeljno razmišljanje o ovakvoj odluci – očekivanja postoje.
Ono što međutim varira od kompanije do kompanije jeste, na primer, to da li će se ta nova odluka interno iskomunicirati unutar kompanije, tj da li i zaposleni znaju kada se u kompaniji formira HR i šta mogu očekivati od istog. U tom smislu, nameće se pitanje – da li se ikada dogodilo da vlasnik biznisa i zaposleni imaju makar slična očekivanja od nove funkcije koju ćemo imati – tog HR-a. I je li uopšte važno da bude tako?
Pogotovo u situaciji kada smo svi svesni da HR u dve različite kompanije (pre svega takve koje ovu funkciju imaju manje od 10 godina) može da bude veoma različito postavljena funkcija. Prodaja je prodaja, očekuje se da proda to što pravimo, čime trgujemo, to što umemo, to što nudimo… A HR? Da li znamo šta očekujemo od HRa? Pogotovo kad obratimo pažnju na ovo zvučno HUMAN kojim se diči…
Sa druge strane, koja je motivacija tog budućeg HR menadžera, ili kako god se funkcija zvala, da krene od nule, sa nečim što nikako nije ‘od nule’ (iako često izgleda tako)?. Pre svega, na šta sve treba da obrati pažnju i šta sve da stavi pod jedan kišobran u tim prvim koracima formiranja jedne nove funkcije – od mnoštva poslova i procesa koji već postoje, rade se na neki način u okviru drugih, postojećih odeljenja, ali i od onih koji ne postoje, koji se nisu praktikovali, jer nismo mislili/znali da bi trebalo.
Zvuči kao da je potreban baš veliki kišobran, a često nismo sigurni da li ga zapravo imamo. I ukoliko ga nemamo, često ne razmislimo o tome šta će se desiti sa svime onime što smo hteli smestiti pod kišobran, ali nismo uspeli, pa je ostalo da kisne…
Na sve to, treba imati na umu da ovaj poduhvat bude još ambiciozniji, ako pričamo o novom HR menadžeru, koji bi trebalo da dođe u kompaniju, u novu sredinu koju ne poznaje, među ljude koje ne poznaje, da brzo shvati gde su uska grla i da krene da radi na tome. Iskustvo je tu, znanje je tu, ali imamo li od starta poverenje, imamo li definisana ona pomenuta očekivanja od HR funkcije i pomenutu internu (ne)usaglašenost u vezi sa tim očekivanjima. Naravno i da li smo svesni veličine našeg kišobrana.
U ovakvoj situaciji, koja postavlja velike izazove pred različite aktere situacije – pred samog HR menadžera, njegovog nadređenog, njegove članove tima, koji su do sada bili u drugim sektorima, ili na nekim drugim pozicijama, radeći na neke druge načine, kao i pred njegove kolege iz drugih poslovnih funkcija, koji se takođe navikavaju na nove načine rada – važno je imati na umu nekoliko stvari.
Možda najviše, posmatrano iz ugla HR menadžera:
- Važno je odvojiti vremena da se upozna dosadašnji način rada, kao i ljudi koji su to radili – kako i zašto se šta do sada radilo, šta bi valjalo što pre unaprediti, šta možda samo prepakovati, šta zadržati kao dobru praksu, ko je najbolji u kojim poslovima, ko priželjkuje koje nove izazove, ko nije nikako želeo u taj novi HR i već je sada jednom nogom van firme…
Da, dešava se i to. Jer kada se na tržištu pojavi novi telefon, ili nova pakerica, ili novi traktor, vi možete, uz dovoljno sredstava, relativno lako reći – hoću da radim na napredniji način, uzimam novu mašinu. Ali ako hoćete da radite na napredniji način, a za taj posao su vam potrebni ljudi, a ne mašine, a vi te ljude već imate, onda se način razmišljanja malo menja. Ili se ne menja. U tome je valjda razlika…
- Važno je usaglasiti prioritete – šta je najhitnije, šta prvo stavljamo u fokus? To može biti i u HR-u često jeste – proveravanje sadašnjeg načina rada u smislu usklađenosti sa odredbama zakona u svim aspektima. Zatim, to mogu biti troškovi – pa se onda maksimalno posvetimo evidentiranju, analizi i redukovanju svih nepotrebnih davanja, te radimo na uštedama. Takođe, mogu biti procesi, načini rada, kanali komunikacije, neefikasne zone poslovanja koje želimo optimizovati.
Međutim, retko se dešava da od početka u fokus dođu na primer pravljenje stabilnog tima, smanjenje fluktuacije, dovođenje/građenje i zadržavanje talenata. Retko se desi i fokus na pravljenju kvalitetnog tima, razvijanju naših ljudi, dodeljivanju izazovnih projekata, odnosno na kreiranju situacija u kojima tim našim zaposlenima dajemo na značaju, slušamo ih, cenimo ih… Temu kreiranja nove kompanijske kulture i većeg zadovoljstva zaposlenih u toj kulturi da ni ne spominjem, to sigurno nije prioritet…
Šta je ovde najčešća zamka? To što ne može sve odjednom. Možete neke stvari uvezati, možete neke projekte objedniti i voditi paralelno, ali ne može sve odjednom. Ako i imate utisak da Vi možete, budite svesni da ostali ne mogu. A jako je loš osećaj kad jurite dvesta na sat, kad sve možete, sve stižete i kada se okrenete posle par kilometara i shvatite da jurite sami, jer niko ne želi sa Vama tim tempom…
- I standardno važan, a klizav teren – da li kretati u “veliko spremanje” administracije i zašto ne? HR administracija je nešto što postoji od prvog ugovora o radu i sve i da je potpuno haotična, funkcionisala je i do sada. To nešto malo od HR-a procesa što smo već imali, nije polje za prezentovanje mogućnosti i ciljeva koje ta nova funkcija ima. Ako nema ozbiljnih neusaglašenosti sa odredbama zakona, ne ulazite previše naglo i previše duboko.
Sređivanje administracije – pravilnika, dokumenata, obrazaca, regisratora, polica… potrebno je, važno je, ne iziskuje značajne troškove, pa je još i primamljivo, ali je isto tako živi pesak birokratije, koji će pozicionirati tu novo-oformljenu funkciju, kao isto ono što smo imali, samo pod drugačijim imenom. Jedino što to ime neće bitu Human Resources, već pre Documentation Resources, ili Procedure Resources…
I dakle, vratismo se opet na to zvučno HUMAN…
Da li Vas išta od onoga o čemu sam pisala asocira na ljudsko, ili je dovoljno i ako asocira na ljude? Da li zovemo našu funkciju pravim imenom? Da li se ikada vratimo na one najbazičnije postavke – HR je funkcija podrške. Podrške biznisu, ali i podrške ljudima. Ili da kažem – podrška onom ljudskome u vođenju biznisa.
Bila sam u situaciji da komentarišem kako HR menadžer ne dolazi u paketu 2u1, sa čarobnim štapićem. I na to dobila komentar – “Ok, ali imate li neke quick win-ove, kojima možete da pokažete šta ta funkcija može da ponudi, da ljudi od početka znaju da je to nešto dobro, dobro i za njih?” I koliko god da me je iznenadio taj brzi link od HR-a ka quick win-ovima, u suštini sam shvatila da mi se ovakvo razmišljanje o HR-u čak i dopalo!
Daj mi odmah da vidim to sve lepo, dobro, korisno, praktično, novo, zanimljivo što možete, da se ljudi zainteresuju, da vide čega tu ima i za njih, ne mora biti savršeno, samo da razumemo ideju, a dokumentaciju smo imali i do sada, o tome ćemo pričati posle…
