Innovative HRLearning & DevelopmentStrategic HRUncategorized

Kako da kompanija postane organizacija koja uči?

3 ključna uvida sadržana u ovom blogu:

  • Umesto eksternog gosta i troška na fakturi nije loše nekad zavrnuti rukave i osloniti se na sebe
  • Na kulturu razvoja više utiče interna razmena znanja od milion formalnih treninga
  • Zaposleni će naći način da uče ako im se daju sloboda i podsticaj

Pandemija je svojim dolaskom donela i neizvesnost po pitanju njenog trajanja, pa su mnoge kompanije zamrzle svoje budžete za edukaciju, zabranile okupljanja zaposlenih a mnoge su zabranile i eksterne posete kompanijama. Sve što je moglo da zaustavi treninge i edukaciju zaposlenih sručilo se odjednom.

Svakodevno smo slušali podatke o efektima pandemije, pa se retko kome i slušalo nešto drugo jer je koncentracija bila usmerena u drugom pravcu, čime je, po ko zna koji put, dokazana Maslovljeva hijerarhija potreba. Kada je pandemija postala realnost, a ne vest, zaposleni u  kompaniji Strauss Group su počeli da izražavaju potrebu za nekom vrstom edukacije, makar u virtuelnom okruženju. 

Znajući da nisu svi zaposleni radoznali, voljni ili vični da sami istražuju stručne teme, tendencije na tržištu i trendove industrije, razmišljali smo: “Zašto jedan zaposleni ne bi istražio i pripremio određenu temu za sve ostale i prezentovao je svima? Tako bi jedna tema ili oblast bila “sažvakana” za druge i svi bi imali benefit od toga. Nakon toga, sledeći zaposleni priprema neku svoju temu i tako redom. Za dvanaest meseci veliki broj zaposlenih bi savladao dvanaest tema. Kompanija nema trošak – zaposleni imaju benefit.”

Pokrenuli smo neformalni interni razvojni program preko Zoom platforme, koji je, jednom mesečno, okupljao oko 20 zaposlenih upravo sa ovom idejom: zaposleni biraju temu koju žele da obrade i prijavljuju se za termin koji im najviše odgovara. Podržavana je velika sloboda u realizaciji prezentacije a nagrađivani su originalnost, kreativnost i vanredni trud. Prezentacije bi trajale do sat i po vremena, nekad bi uključivale i kvizove znanja, testove, interaktivne diskusije. Većinom su bile individualne, ali najbolje smo zapamtili one koje su pripremali i izvodili zaposleni u paru.

Ovim programom dobili smo mnogo: vežbali smo svoje prezentacione veštine, negovali smo neformalnu atmosferu među učesnicima, smanjili otuđenost uzrokovanu radom od kuće u toku pandemije, saznali smo mnogo toga o burn out-u, trendovima u trade marketingu, tendencijama u industriji kafe, razmenili podatke o svetskim praksama u marketingu na mestu prodaje, učili zajedno o sadašnjosti i budućnosti online prodaje, davali jedni drugima fidbek i dobro se zabavljali.

Ovaj program nije revolucija. Nije čak ništa novo. Interni treninzi i razmena znanja među zaposlenima postoje u kompanijama od kada postoje i kompanije, ali nas je ovaj program naveo na razmišljanje o tome da li je interni trening rešenje koje se nedovoljno koristi? Da li kompanije troše previše novca na eksterne “kuće” koje serviraju treninge umesto da se oslone na samorazvoj? Da li su ipak rizici i manjkavosti interne edukacije preveliki?

Najveći benefit interne edukacije nije ušteda troškova nego upravo promocija SAMORAZVOJA, radoznalosti i sopstvene inicijative zaposlenih. 

Koji su ostali benefiti?

  • Prilagođenost konkretnom biznisu, industriji, publici
  • Tim bilding efekat internih treninga
  • Veća sloboda i prirodnost učesnika
  • Kreiranje zajedničkog kapitala znanja u kompaniji
  • Ne postoji trošak/ušteda u budžetu, itd.

Kompanije ne koriste dovoljno interne kapacitete za razvoj, kao što ni zaposleni ne koriste dovoljno svoje individualne mogućnosti da se razviju. Najčešće svi čekamo poziv na trening i nakon toga fakturu. 

Internim razvojem se stiče kondicija zaposlenih za učenje i kompanija postaje “organizacija koja uči.”

Sve ima i svoju tamnu stranu, pa tako treba imati u vidu i manjkavosti interne edukacije:

  • Kvalitet programa može da bude diskutabilan iz mnogo razloga
  • Disciplinovanost i pažnja zaposlenih je slabija kada su treninzi interni
  • Problem motivisanja zaposlenih da se dodatno angažuju za razvoj drugih.

Interni razvojni programi nisu odgovor na sve potrebe organizacije. Ipak, vredni su pažnje i ulaganja, efektni na mnogim poljima i odlični za organizacionu kulturu kompanije.

Naš program je trajao koliko i pandemija u kojoj je nastao. Za dve godine čuli smo preko dvadeset istraživanja, diskusija, marketinških trendova, svetskih praksi, zanimljivih slučajeva iz prodaje ili marketinga itd. Ne mislimo da je program završen već da je sada pauziran kako bismo ga podigli na viši nivo, jer je došlo do pada kvaliteta u obradi tema i u našem programu. Svaki program, koliko god bio kvalitetan ili zanimljiv, ako se ne menja i ne osvežava, postaje prevaziđen. Upravo zato, razmatramo ideje unapređenja ovog programa. Ovaj program nam je pokazao da interna edukacija može dati dodatnu vrednost biznisu i da njen benefit nije samo učenje. Od toga nećemo odustati. 

 

Autor: Ivana Canić, direktor ljudskih resursa Strauss Adriatic

O kompaniji: „Strauss Adriatic” posluje u okviru multinacionalne kompanije „Strauss Coffee koja je  specijalizovana za proizvodnju kafe i peta je po veličini kompanija na svetu po prometu sirove kafe. „Strauss Coffee” posluje u 10 različitih zemalja širom planete, sa paletom od preko 16 brendova i više od 6.000 zaposlenih. U Strauss kompaniji u Srbiji  radi 220 zaposlenih a najpoznatiji brendovi su Doncafe, C kafa, Beanz. 

Postani HR Community član

Povezani članci

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Back to top button