Godine 2016. Happiness Research Institute iz Kopenhagena, u saradnji sa jednom od najvećih danskih sindikalnih organizacija Krifa uradio je opsežno istraživanje na temu “Koji su osnovni razlozi za osećaj sreće zaposlenih?”
Nikako slučajno, izabrano je 2.500 ispitanika koji žive i rade upravo u Danskoj, zemlji koja je u istraživanju sprovedenom dve godine ranije na evropskom nivou, postigla najviši rezultat kada je u pitanju overall happiness at work; tada se 94% danskih ispitanika izjasnilo kao srećno na poslu, što je bilo za oko 20% iznad prosečnog rezultata ispitanika u EU.
Institut u Kopenhagenu hteo je da ode korak dalje i sagleda koji su to razlozi za sreću Danaca na poslu. Pristigli rezultati pokazali su da Danci na prvo mesto kao svoj razlog za sreću na poslu stavljaju osećaj svrhe (Purpose) i prepoznavanja ličnog doprinosa kada je performans u pitanju (81/100); prijateljska i prijatna radna atmosfera bila je na drugom mestu (77/100); na trećem, ostvarivanje ciljeva i osećaj pobedništva u onome što se radi (75/100); prilika za sticanje znanja (Mastery) zauzela je četvrto mesto (74/100), dobrar leadership peto (70/100), dok su se najniže na skali našli zarada i mogućnost da se utiče na druge (62/100).
Nije bilo iznenađenje što je istraživanje pokazalo da se osnove za sreću na poslu u ogromnoj meri podudaraju sa Hygge konceptom, odnosno filozofijom življenja koju Danci praktikuju već više od dva veka. Hygge, koji se izgovara hoo-gah, a etimologija reči je u konekciji sa engleskom reči hug (zagrljaj), ima tri osnovna principa:
- Zadovoljstvo – zasniva se na uživanju svih pet čula i osećaja komfora i sigurnosti.
- Prisutnost – umesto da se živi u prošlosti ili za budućnost, živi se za „ovaj, sadašnji trenutak, neponovljiv i jedinstven na našem životnom putovanju“; sreću donose male stvari, svakodnevno.
- Učešće u zajednici – uzajamno poverenje i prijateljstvo ljudi koji provode mnogo vremena zajedno, bilo da je reč o porodici, prijateljima, kolegama… Pozitivan stav prema njima, osećaj pripadanja i želja za davanjem.
Vaspitavani generacijama na ovim principima, Danci su prirodno na njima bazirali svoje odnose unutar zajednice u svim životnim kontekstima, uključujući i poslovni. Vešto prenet i na radno okruženje, Hygge pristup dobio je svoje manifestacije u različitim aspektima – od uređenja eterijera poslovnih prostora, do ponuđenog privlačnog modela life-work balansa, a koji podrazumeva skraćenu radnu nedelju, izostanak prekovremenog rada i slično.
Iako je nesumnjivo da su pokretači zadovoljstva u određenoj meri determinisani i kulturološkim i ekonomskim aspektima, kao i da bi lista istaknuta u danskom istraživanju u drugim zemljama vrlo izvesno imala drugačiji redosled, stoji i to da postoje globalni trendovi, te da danska lista “Šta nas čini srećnim na poslu” ima primenu na svim meridijanima.
A primer za to da Danci nisu usamljeni u svom opredeljenju za čime tragaju u radnom okruženju, kao i da navedeni motivatori nisu baš tako novi, potvrđuje teza koju je nešto manje od deceniju ranije izneo Daniel Pink, američki autor šest izdanja o biznisu, kreativnosti i motivaciji ljudi, od kojih su četiri proglašene za bestselere po izboru New York Times.
Na osnovu istraživanja, sprovedenih u USA, u svojoj knjizi Drive (iz 2009) Pink tvrdi da postoje tri faktora koji su osnovni pokretači zadovoljstva na poslu. Zanimljivo je da su od ukupno tri, dva Pinkova faktora visoko kotirana i u istraživanju Instituta iz Kopenhagena, a to su svrha (Purpose) i sticanje znanja (Mastery), dok kao treći razlog za zadovoljstvo i povezivanje sa organizacijom navodi autonomiju (Authonomy).
Visok nivo podudarnosti istraživanja sprovedenog u Danskoj i USA potvrđuje da se može govoriti o univerzalnim motivatorima kada je posao u pitanju. Faktori samoaktuelizacije zaposlenih i njihov dobar osećaj u radnom okruženju, trebalo bi da, osim što nisu uslovljeni kulturološkim razlikama, nisu previše uslovljeni ni vrstom posla koji obavljamo.
Svi imamo potrebu da nađemo smisao u onome što radimo, da u oblasti kojom se bavimo postignemo ekspertizu, da se osećamo prijatno u okruženju ljudi sa kojima radimo i da sa njima ostvarimo dobru saradnju; svi želimo samostalnost, prostor da odlučujemo i doprinosimo. Dakle, preduslovi za sreću trebalo bi da su isti za sve, te da su principi koji su prepoznati kao pokretači sreće primenjivi ne samo u različitim zemljama, već i u različitim industrijama.
Vođeni ovim i sličnim saznanjima, kompanije širom sveta implementirale su nove prakse tokom protekle decenije. Usvojeni koncept srećnog zaposlenog, a na kojem se temelji sreća organizacije, rezultirao je time da su u globalnim, a i u našim uslovima široko zastupjeni različiti health & wellbeing programi za zaposlene, individualno koncipirani i ličnim sklonostima i afinitetima prilagođeni paketi beneficija; engagement programi koji okupljaju ljude oko istih vrednosti i ciljeva.
Pod ovim uticajem, ozbiljne promene pretrpeli su i radni prostori, a koji po svom dizajnu i sadržajima, naročito u organizacijama koje pretenduju da nude ‘true happiness’, više liče na hotele i restorane u Kopenhagenu ili Stokholmu nego na prostor u kojem se radi.
Istina, paradoks s tim u vezi donela je pandemija korone, jer se u međuvremenu zaključilo da više od zabave u game-roomovima zaposleni vole da rade od kuće, a to je u neku ruku dovelo u pitanje smislenost investicija u radni prostor, pravljen prema visokim standardima kvadrature po jednom zaposlenom i sadržaja koje pruža.
Sve navedene promene kojima se poslovno okruženje humanizuje a zaposlenom pristupa kao individui, posebnoj i jedinstvenoj, čija nam je dobrobit važna i čijim potrebama se izlazi u susret, nesumnjivo su donele progres.
Ipak, drugoj strani naše profesionalne ličnosti, onoj koja se, osim toga da ljudima bude dobro, brine i o tome da troškovi koji proizilaze iz velikog obrta zaposlenih ne ugroze poslovanje, nisu donele spokoj.
Logična pretpostavka od koje se pošlo u svim ovim intervencijama je da je zadovoljan zaposleni, ne samo produktivniji, već da se ujedno može očekivati da će sa nama ostati duže. Zašto bi iko menjao nešto u čemu mu je dobro?
Međutim, “na terenu” se dešava upravo suprotno. Naše lokalno iskustvo pokazuje da se iz godine u godinu trend u većini industrija u privatnom sektoru kreće ka sve kraćem zadržavanju zaposlenih kod jednog poslodavca, a ista iskustva imaju i kolege u drugim zemljama.
Zvanični podaci o prosečnom zadržavanju zaposlenih kod jednog poslodavca (tenure), razlikuju se po zemljama i industrijama. Globalno istraživanje OECD za 2019. koje daje sveobuhvatni prikaz, ne ukazuje na razloge za zabrinutost, iako je uočljivo da ubedljivo najsrećniji Danci ne drže primat i kada je o lojalnosti reč, a što opet dovodi u pitanje tezu da sreća na poslu tesno korelira sa lojalnošću poslodavcu.
Međutim, kada se pod lupu stave specifične industrije, a naročito one koje zapošljavaju mlađu populaciju na entry pozicijama u customer service, retail ili hospitality sektoru, tenure je neuporedivo kraći u svim zemljama.
Prema podacima iz 2020. Američkog biroa za statistiku, prosečno zadržavanje zaposlenih na customer service poslovima iznosi 33 meseca, u leisure & hospitality sektoru prosečno 27 meseci, dok je kod zaposlenih u food service taj period još i kraći, 21 mesec.
Ogroman headcount turnover, posmatrano kroz globalne pokazatelje, beleži i industrija koja ostvaruje veliki zamah na domaćem tržištu – zajednički servisi, kao i kontakt centri koji pružaju korisničku podršku, trenutno zapošljavaju više od 10.000 ljudi u Srbiji. Razlikuju se po oblastima kojima se bave, ali im je zajednički imenitelj profil talenata koji su im potrebni, a to su bi ili multilingvalni pojedinci sa razvijenim kompetencijama u radu sa klijentima.
Zvanični lokalni podaci o godišnjem attritionu ili tenure ni na ovu temu nisu dostupni, ali po svemu sudeći oni se kreću u okvirima globalne statistike, a ona izgleda ovako:
Inače, zaposleni u ovoj industriji, takođe globalno posmatrano, imaju 30 godina u proseku, a prosečan period zadržavanja kod jednog poslodavca u velikoj meri determinisan je njihovom životnom dobi; kreće se od prosečnih 2,7 godina kod zaposlenih starosti između 25 i 34 godine, do 1,1 godine kod zaposlenih starosti od 20-24 godina.
Ovome treba dodati i informaciju da je za postizanje pune spremnosti na ovakvim pozicijama (speed to competence), uz trening koji obično traje nekoliko nedelja, potrebno i više meseci prakse, te da ako se oni oduzmu od prosečnog ukupnog perioda zadržavanja ne ostaje baš mnogo meseci tokom kojih zaposleni ostvaruje punu produktivnost.
Kada se posmatraju isti parametri u maloprodaji, hotelskoj industriji i ugostiteljstvu, situacija nije ništa drugačija.
I, sada nas svi ti brojevi i procenti dovode do pitanja – ako smo u HR roli u organizaciji koja se bavi maloprodajom, ugostiteljstvom, hotelijerstvom ili servisom klijenata u nekom drugom obliku, jesmo li zadovoljni time gde se trenutno nalazimo i da li nešto možemo da radimo drugačije i bolje?
Ako uzmemo kao pretpostavku da smo zadovoljili bazične preduslove da minimalizujemo neželjeni odliv talenata tako što im pružamo odgovarajući trening, fer tretman, konkurentne plate, beneficije… i ako u upravljanju ljudima primenjujemo pozitivan pristup, transparentni smo i otvoreni u komunikaciji, dajemo frekventan i fer fidbek, koučujemo ih… i ako smo otišli i korak dalje, pa zaposlenima idemo u susret sa pitanjima šta njima specifično treba i šta možemo da uradimo za njih, “opipavamo im puls” svake godine i na tom merenju baziramo akcione planove za unapređenje i po njemu krojimo happiness koncept za naš tim… Ako smo sve to već uradili, možemo li još nešto?
Sigurno da možemo, jer to je odgovor koji je uvek ispravan – uvek može bolje i više od onog što trenutno radimo. Ali, pitanje koje nas ovde zapravo muči jeste da li bi to značajno popravilo one surove cifre i procente koje se odnose na godišnji attrition i period zadržavanja u kompaniji?
Bojimo se da ne bi.
Ono što zapravo možemo da uradimo, jer to dugujemo sebi, jeste da prihvatimo činjenicu da su zalaganje i kreativnost na ovom polju, iako neophodni, ipak limitiranog učinka.
U procesu donošenja odluke da li je to što im se nudi prava sreća za njih, sudijski čekić držaće zaposleni u našim organizacijama i to svaki pojedinac za sebe. Mi možemo i moramo da damo sve od sebe da našim ljudima prenesemo viziju koju imamo pred sobom kao organizacija, da im pomognemo da razumeju šta je naša zajednička i njihova pojedinačna svrha u onome što radimo; da im obezbedimo da napreduju i proširujući zanja postižu ekspertizu u oblasti kojom se bavimo; da stvorimo prostor za ličnu samostalnost i autonomiju… ali treba da budemo svesni da će se ta slika prelomiti kroz sočivo njihovih individualnih iskustava, očekivanja i snova.
Veliko je pitanje da li će i najbolje predočena svrha (Purpose) biti podudarna sa onom koju oni kao pojedinci na svom životnom putu žele, da li će se podudarati sa njihovim ličnim planom razvoja i rasta. Jednako je i pitanje da li će oblast kojom se mi bavimo ponuditi ekspertizu (Mastery) u vezi sa kojom neće izgubiti interesovanje nakon nekoliko meseci i da li im uopšte treba autonomija (Autonomy) ili bilo šta slično s naše strane. Ili, jednostavno, samo žele da budu negde drugde.
Ukoliko zaposleni zaključi da je posao koji kod nas radi u svojoj suštini nešto što za sebe ne želi na iole duže staze, niti da je industrija u kojoj su se našli mesto gde želi da napreduju, odluku da napravi promenu neće moći da pokoleba ni jedan engagement ili happiness koncept. Pokolebalo bi ga odsustvo alternative, ali to srećom nije slučaj. Mogućnosti ima pregršt. Barem za zamenu, po principu “like to like”.
Kada su u pitanju navedene industrije koje zapošljavaju ljude u njihovim 20-im i ranim 30-im, problem biva još realniji jer je traganje za profesionalnim identitetom deo prirodnog procesa sazrevanja, kao i nestrpljivost da se “karijera kakvu želim desi sada i odmah”, a u uslovima i sredini gde je promena (često i sama sebe radi) dobila potvrdu kao “ok pristup”, odluka “ja idem dalje jer zaslužujem drugačije ili bolje” donosi se sve lakše.
Ukoliko uzmemo za primer industriju kontakt centara, kojoj smo ovde posvetili prostor, moramo biti pošteni i priznati da se u tim ljudima dešavaju razumljivi lomovi. Brojni su filolozi medju njima čija odluka da godine studija posvete nekom jeziku, kao i književnosti i kulturi tog govornog područja, najverovatnije bila motivisana željom drugačijom od te da jezik koriste za unos podataka u sistem, popunjavanje tiketa ili davanje odgovora nezadovoljnim klijenatima.
Sudar sa realnošću je da će im se, kada završe studije, na raspolaganju naći upravo brojni poslovi ovakvog karaktera. Proces prihvatanja često se odvija kroz višegodinju potragu za nečim drugačijim od prethodnog. I to je ono što susrećemo svakog dana u procesima regrutacije: biografije sa nanizanim poslodavcima kod kojih se radilo u periodima od pola meseca do nekoliko meseci, a koje kandidati bez zadrške dele sa nama kao svoje radno iskustvo, izneverena očekivanja i nova nada da će “sa nama sve biti sasvim drugačije”. Ova slika je do te mere postala uobičajena, da je rad u jednoj kompaniji u višegodišnjem trajanju postalo odstupanje od pravila.
Dakle, ono što možemo da uradimo jeste da prihvatimo realnost i da joj se prilagodimo.
Koncept u kojem se pojedinac integriše u organizaciju zastareva. Zamenjuje ga integracija radnog iskustva koje mi nudimo u individualnu karijernu mapu. Mi smo, dakle, delić u nizu iskustava koja će se u životu našeg zaposlenog desiti. Nemamo razloga za lamentovanje i nemamo mnogo vremena.
Naš zadatak je da omogućimo da se speed to competence desi što pre, da se što pre dostigne produktivnost kakva nam je potrebna, a naš novozaposleni poveže sa vrednostima, shvati ciljeve i usaglasi se sa ostatkom tima. Ukoliko se ne desi, što je na nivou izuzetka, da razvije posebno interesovanje za industriju kojim se bavimo, svi su izgledi da će sa nama provesti maksimalno godinu do dve dana, a onda će krenuti u novu poslovnu avanturu. Zasigurno.
Ako od toga pođemo, stvari za nas HR profesionalce bivaju jednostavnije.
