Potreba za promenama kuca na vrata svakog od nas, na individualnom, grupnom, funkcionalnom, organizacionom nivou i na nivou poslovanja. Zato, transformacioni HR nije i ne može biti promena
samo unutar funkcije HR-a, već je i promena u celokupnoj filozofiji i pristupu upravljanjem ljudskim resursima.
Promena se ogleda u vođenju organizacije ka raznovrsnijoj i sveobuhvatnijoj multigeneracijskoj radnoj snazi, spojenoj tehnologijama, u pravcu razvijanja korporativne kulture koja povećava involviranost zaposlenih
i zadržavanje talenata.
Kreiranje inovativne kulture
Ipak, iako su mnogi istraživači ukazali na važnost angažovanja zaposlenih, skorašnji Galupov izveštaj o stanju na američkom tržištu rada otkrio je da je samo 33% zaposlenih angažovano na poslu. To podrazumeva da dve trećine američke radne snage ili samo provede vreme na poslu ili, u boljem slučaju, delimično iskoriste svoj potencijal. Stoga, ako se ništa ne preduzme u oblasti angažovanja, potrebno je više zaposlenih, što zauzvrat povećava operativne troškove.
Unapređenje angažovanja, tj. involviranosti, mora započeti u organizacijama koje privlače, zadržavaju i angažuju zaposlene. Ako nijedna organizacija ne donosi značajnu vrednost jer posao nastavlja da obavlja na tradicionalan i konzervativan način, nema govora o novim načinima upravljanja ljudskim resursima. Novo doba traži novi pristup, novu meru i novi način razmišljanja, što upravo potvrđuje navod iz Galupovog izveštaja.
Ključni izazov za kompanije jeste kako stvoriti korporativnu kulturu koja involvira i inovira, jer te dve stvari idu ruku pod ruku. Naime „ako lideri žele da oslobode individualne i kolektivne talente, moraju da podstiču psihološki bezbednu klimu u kojoj zaposleni slobodno mogu da daju ideje, razmenjuju informacije i prijavljuju greške” (Edmondson, 2019). Slično tome, veliki broj istraživanja je potvrdio da zaposleni u kompanijama sa jakom kulturom inovacija vide nesigurnost kao priliku, i stoga nemaju strah od neuspeha i uopšteno gledaju na sebe kao kreativne i inovativne.
Dodatno, autonomija na poslu podstiče sve više zaposlenih da proaktivno traže promene, osporavaju status quo, revidiraju postojeću praksu i aktivno učestvuju u redizajnu rada i procesa. Pored toga, kako beleže istraživanja, takvo proaktivno ponašanje i stav u promeni rutine pozitivno utiče na samopouzdanje zaposlenih da na iste zadatke odgovore na nov način, odnosno da eksperimentišu i traže bolja i efikasnija rešenja.
Shodno tome, ne čudi da zaposleni koji su više angažovani na svom poslu imaju bolje performanse, nižu stopu izostanaka i lojalniji su kompaniji (Truss, 2006), a u isto vreme, kako istraživanja pokazuju, takvi zaposleni su najbolji ambasadori kompanije jer dele sa drugima svoje pozitivno iskustvo. U prilog ovim tvrdnjama govore i rezultati istraživanja autora Klive, Davai i Baaken (Klieve, Davei i Baaken) iz 2013. godine, koja jasno ukazuju da inovativna korporativna kultura ima pozitivan uticaj na poslovanje kompanije.
Transformacijski HR upravo traži remetilački i inovativan pristup i odnosi se na pionirski period u nekim ili svim aspektima ljudskih resursa, a upravo u cilju njihove maksimizacije kroz istinsko involviranje zaposlenih, kada oni daju svoj „extra mile”. Transformacioni HR podrazumeva da je HR potka koja pokreće sveukupnu transformaciju organizacije, od vrednosti na kojima ona počiva, ponašanja koje nagrađuje, do celukupnog načina upravljanja ljudima.
Može biti u obliku radikalnog modela, od toga da organizacija uopšte nema odeljenja za ljudske resurse kao što je slučaj sa samoupravnim timovima medicinskih sestara u Buurtzorgu, preduzeću u Holandiji. Drugi primer bi mogao biti predstavljen u zaista transformacionom lideru koji je onaj koji inspiriše zaposlene tako da iskoriste svoj potencijal najviše što mogu i istovremeno inoviraju dajući zaposlenima impuls da naprave korak napred, izađu iz zone komfora, istraže i transformišu bilo šta što rade – način rada. Kao što je Tims (Timms, 2018) rekao: „Transformacijsko liderstvo je mešavina prilika koje identifikuju, galvanizacijski sprint, aktivno usklađivanje i rešavanje problema”.
Dodatni ilustrativni primeri u oblasti selekcijskog postupka su Penguin Random House koji su koristili video ili Unilever koji je koristio „Pimetrics”, gamifikaciju zasnovanu na veštačkoj inteligenciji.
Studija slučaja: Magnituda S krive
Kao što navodi Busin (Bussin, 2014), dosadašnji rad zaposlenih nije pokazatelj njihovog potencijala u budućnosti, a istovremeno nalazi odgovore da samo 29 odsto top performera u organizaciji ima potencijal da uspe na višim pozicijama. Znajući to i uzimajući u obzir neodrživo planiranje napredovanja u kompaniji X (ime je izmišljeno i poznato autorki), kompanija je odlučila da pokrene Talent Management Transformation, čija je studija slučaja predstavljena u nastavku.
Trenutni učinak zaposlenog u celom procesu nije zanemaren jer bi bilo čudno kada bi zaposleni sa slabijim učinkom bili uključeni u program talenata, napredovali, ili bili deo bilo koje druge slične aktivnosti. Ipak, učinak, odnosno postignuće zaposlenog, je smatrano samo za početnu tačku, tačku preseka, kako bi se suzilo polje kandidata sa velikim potencijalom. Za grupu koja je prošla ovaj selekcioni kriterijum postignuća, napravljena je procena potencijalnog dodatnog nivoa težnje i angažovanosti zaposlenog, uključujući procenu stepena agilnosti.
Agilnost je definisana kao: „Sposobnost i spremnost za učenje iz iskustva, a potom i primena stečenog znanja u novim situacijama.” Takva definicija stavljena je u perspektivu pojedinačne, individualne i grupne S krive. Naime, ako uzmemo, primera radi, procenat ljudi koji su prihvatili novu ideju u nekom trenutku, videćemo S-krivu (Slika 1).
Ako nijedna organizacija ne donosi značajnu vrednost jer posao nastavlja da obavlja na tradicionalan i konzervativan način, nema govora o novim načinima upravljanja ljudskim resursima. Novo doba traži novi pristup.
Ako ovaj alat primenimo za HR, možemo planirati, organizovati i pratiti mnogo toga. Na primer, u HR-u znamo da će se neki ljudi uključiti u posao brže od drugih. Neki ljudi prihvataju novi proces u startu kada je radikalniji, dok ga drugi podržavaju tek nakon izvesnog vremena i samo ako su promene postepene. Mapiranje stopa učešća na S krivi može pomoći da se bolje identifikuje gde stojimo, kako napredujemo, gde alocirati resurse i slično.
Upravo zato, kriva S bila je ključna za pokretanje bilo koje dalje odluke bitne za razvoj i napredovanje u karijeri svakog zaposlenog. Pojedinačna S kriva, koju svi imaju u kompaniji, smatra se prilično idiosinkratičnom, jer svaki zaposleni ima različit tempo razvoja, različit po širini i dubini, tako da brzina napredovanja na S krivi varira od pojedinca do pojedinca. Napredovanje na S krivi ima sledeće faze:
A. Inkubacija: Ovo je početak krive i pokazuje položaj nekoga novog na zadatku, na poslu. U ovoj fazi zaposleni troše mnogo svog vremena i truda za sticanje veština i znanja potrebnih za obavljanje posla na nov način. U ovoj fazi ni zaposleni ni organizacija ne mogu najbolje iskoristiti ponuđene mogućnosti. Napredak je spor, frustracija je velika, a ohrabrivanje je moguće kroz posebne interventne akcije, poput mentorstva;
B. Uspon: Ova faza je smeštena u sredinu S-oblika, jer je karakteriše visoki rast, produktivnost i povećanje rezultata. U ovoj fazi angažovanost je velika i zaposleni uspeva i može doneti puno inovacija i poboljšanja.
C. Zrelost: Faza u kojoj je zaposleni dostigao vrh u zadatku. Ova faza je smeštena na vrh S-krive i rast je veoma mali. Zaposleni se nalazi u zoni komfora iako sa visokim učinkom, može se desiti da mu lako dosadi, da se isključi i traži izazov izvan kompanije. Stoga je u ovoj fazi zaposleni spreman da bude izložen „disrupciji”, odnosno spreman je da dobije novi zadatak, posao, novo radno mesto i vrati se na dno S-krive, odnosno ponovo pokrene gornje korake. Međutim, dno nove S-krive je duže od dna prve S-krive zbog prethodnog
rasta i učenja (Slika 3)
Da bi se stekla holistička perspektiva upravljanja talentom ista filozofija S-krive primenljiva je ne samo na individualnom već i na grupnom i organizacionom nivou.
Stoga je poželjno imati ljude koji se neprestano protežu tamo gde bi većina talenata bila u sredini S-krive, tj. faze uspona. Takođe, ista filozofija zahteva da se neprekidno stvaraju sekvencijalne S-krive za talente, jer upravo tu ima najviše prostora za razvoj i inovacije. Ne postoje jasne smernice o procentu zaposlenih koji bi trebalo da budu raspoređeni u S-krivoj, ali primera radi Johanson (2018) je u svojoj knjizi preporučila da se ima oko 5,5% zaposlenih na donjem kraju S-krive, većina (88,3%) na sredini skale i 6,1% na gornjem kraju.
Možda je ovo objašnjenje zašto je filozofija Transformacionog upravljanja talentom predstavljena u ovoj studiji slučaja zahtevala značajna ulaganja u ljude, gde su u proseku menadžeri, direktori i nivoi iznad njega proveli manje od tri godine na istom poslu. Naravno, negativna strana može da bude da ovako intenzivnu rotaciju i konsekventnu nelagodu tokom svakog započinjanja nove S-krive mnogi teško podnose, ali bitno je šta se želi postići, na individualnom i organizacionom novou.
Maksimizirati potencijal zaposlenih? Pojačati sukcesije za trenutne i buduće poslove? Ubrzati razvoj talenata? Svaka od njih se može meriti S-krivom, a šta je target, cilj na krivi, odlučuje svaka kompanija za sebe jer je svaka drugačija i shodno tome ime drugačije potrebe.
Jedino što je sigurno u današnjem svetu je nesigurnost. Stoga se svetske organizacije ne mogu više oslanjati na dosadašnje prakse. Da bi se osigurala dugoročna konkurentnost i održivost potrebno je fokusirati se na agilnost, fleksibilnost i inovativnost. Organizacije moraju neprestano da izazivaju sebe i razvijaju svoje poslovne modele i prakse, ponovo pronalaze nove načine i transformišu se.
Sa organizacionog stanovišta to znači da kompanije moraju da izgrade održivu kulturu visokog učinka angažovanih, inovativnih i kreativnih ljudi koji bi mogli krenuti na ovo putovanje. Ovo je tačka u kojoj efikasan i održiv HR treba da stupi na scenu. To bi trebalo učiniti usvajanjem transformacionog HR-a, što u suštini znači HR koji po potrebi sam sebe ruši i izrasta u nešto novo što će ukloniti zastarelo u postojećem HR modelu, generisati nešto prilagodljivo, što ima višenamensku upotrebu.
Progres na tom putu je nepohodno meriti, S-kriva je samo jedan od alata, jer transformacija je jedno beskrajno putovanje, a ne destinacija!
Organizacije moraju neprestano da izazivaju sebe i razvijaju svoje poslovne modele i prakse, ponovo pronalaze nove načine i transformišu se.
Autor: Tatjana Jovanović, HR Direktor, HEMOFARM
