Kompanija u kojoj radi veliki broj zaposlenih na različitim poslovima i na različitim lokacijama, nije uvek u mogućnosti da isprati rad i zalaganje svakog zaposlenog. Iz tog razloga, dešava se da neki zaposleni koji imaju mnogo kvaliteta i potencijal da napreduju ustvari ostanu nezapaženi.
Ovo negativno utiče kako na kompaniju tako i na samog zaposlenog. Kompanija u svojim redovima ima neotkriveni i neiskorišteni potencijal koji bi mogao u velikoj meri da doprinese razvoju kompanije, a upravo nevrednovanjem truda i zalaganja, zaposleni gubi motivaciju, postaje indiferentan, manje produktivan, vrlo često i negativan prema svom okruženju i kolegama, a na samom kraju, odlučuje da napusti kompaniju.
Sa druge strane, veoma često se dešava da su zaposleni koji su „glasni“ oni koji dobijaju pohvale, nagrade, povećanja zarade, unapređenja i druge prilike za napredovanje, čak iako njihovi rezultati nisu u skladu sa onim što pričaju i kako prezentuju sebe.
Rukovodioci i menadžeri vrlo često, potpuno nesvesno, sami prave razlike između zaposlenih, uzdižu jedne, dok drugi ostaju nezapaženi, bez obzira na ostvarenja, trud, zalaganje i uticaj koji imaju na druge kolege.
Upravo ta neobjektivnost u vrednovanju zaposlenih predstavlja polaznu tačku od koje smo krenuli kada smo odlučili da uvedemo proces ocenjivanja zaposlenih.
Primetili smo navedene probleme u našoj kompaniji i želeli smo da osmislimo proces koji će nam pomoći da prikupimo objektivne, relevantne informacije, koje mogu da se prate i upoređuju sa novim nakon određenog vremenskog perioda. Takođe, želeli smo da rešimo pitanje neobjektivnosti rukovodilaca i menadžera, odnosno da pružimo priliku svakom zaposlenom da učestvuje u ovom procesu.
Pored objektivnih rezultata koji postoje na papiru i koji se za određene sektore lako prate i vrednuju (npr. broj proizvedenih jedinica ili broj prodatih proizvoda), postoje određene stavke koje su isto tako važne za funkcionisanje timova u kompaniji (npr. inicijativa i saradnja sa kolegama), a koje nije toliko jednostavno izmeriti i vrednovati. Iz tog razloga, proces koji smo odlučili da uvedemo jeste ocenjivanje zaposlenih koje će se zasnivati upravo na tim „skrivenim“ stavkama, na koje rukovodioci često zaboravljaju, a koje predstavljaju važan faktor za formiranje sveukupnog odraza zaposlenog.
Ocenjivanje zaposlenih sprovodimo na godišnjem nivou korišćenjem metode ocenjivanja – 360 stepeni. To znači da svaki zaposleni ocenjuje svoje kolege na istom hijerarhijskom nivou, svoje podređene, nadređene, ali i samog sebe.
Odlučili smo da ocenjivanje bude anonimno – zaposleni međusobno nemaju informaciju o tome koga njihove kolege, podređeni i nadređeni ocenjuju – ovime smo želeli da osiguramo iskrenost i objektivnost.
Kako je izgledalo uvođenje ovog procesa?
Proces ocenjivanja zaposlenih osmišljen je i uveden od strane sektora za ljudske resurse, a u saradnji sa top menadžmentom kompanije. Najpre je bilo potrebno definisati Metodologiju ocenjivanja zaposlenih, koja predstavlja okvir za sprovođenje ocenjivanja zaposlenih, bez obzira na to koji alat će se koristiti za ocenjivanje. Definisani su značaj i ciljevi ocenjivanja kojima ćemo se voditi, a nakon toga i faze postupka ocenjivanja zaposlenih: planiranje, sprovođenje, analiza rezultata i razgovori sa zaposlenima.
Sledeća faza bila je odrediti šta se ocenjuje, kao i to čime se vrši ocenjivanje.
Definisano je 7 glavnih dimenzija koje će se ocenjivati i pratiti i koje su važne za angažovanje svakog zaposlenog – inicijativa, odgovornost, organizovanost, posvećenost, stručnost, komunikacija i međuljudski odnosi i liderstvo (posebno važno za zaposlene koji su već na rukovodećim pozicijama, a zatim i za zaposlene za koje se pokaže da su potencijalni lideri).
Kao najadekvatniji alat za ocenjivanje zaposlenih izabran je upitnik, a odgovori na pitanja predstavljaju skalu sa ocenama od 1 do 6. Navedena skala izabrana je kao najpogodnija kako bi se izbegla srednja, neutralna vrednost. Na ovaj način, ukoliko je ocena na srednjem nivou, očenjivač mora da se odluči da li je ona na srednjem višem ili srednjem nižem nivou. Svako pitanje u upitniku povezano je sa jednom od gorepomenutih 7 dimenzija. Definisano je 6 različitih upitnika – za ocenjivanje kolega, za ocenjivanje podređnih, za ocenjivanje nadređenih i 3 upitnika za samoocenjivanje (zaposleni na izvršnom nivou, srednji menadžment i viši menadžment).
Nakon definisanih upitnika za ocenjivanje zaposlenih, bilo je neophodno osmisliti kako će se sprovoditi analiza rezultata. Analiza rezlutata obuhvata prikupljanje ocena od strane svih ocenjivača za svakog zaposlenog pojedinačno, proračun prosečnih ocena po svakoj dimenziji – i ukupno od strane svih ocenjivača, ali i po različitim hijerarhijskim nivoima kako bi se uporedilo da li postoje razlike u ocenama između kolega, podređenih i nadređenih.
Sav prethodno opisan proračun predstavlja polaznu tačku za analizu rezultata i donošenje određenih zaključaka. Kroz ocenjivanje sprovedeno na ovaj način, jasno možemo da vidimo šta su glavne prednosti, a šta glavni nedostaci svakog zaposlenog. Takođe, možemo uočiti razlike u ocenjivanju na različitim hijerarhijskim nivoima, a to nam donosi određene zaključke ili pak smernice za vođenje razgovora sa zaposlenima što je poslednja faza u ocenjivanju.
Ukoliko je, na primer, ocena menadžera od strane kolega na vrhunskom nivou, a ocena podređenih lošija, to može da znači da je menadžer zaposleni koji dobro obavlja svoj posao i dostupan je svojim kolegama, ali da loše rukovodi. Naravno, situacija i zaključci zavise od toga kako su pojedinačne dimenzije ocenjene na različitim nivoima, pa je analiza rezultata jedan detaljan proces kome treba posvetiti veliku pažnju i sa kojim ne treba žuriti ni u kom slučaju.
Analiza rezultata i zaključci
Na osnovu analize rezultata formiraju se zaključci, preporuke, smernice za poboljšanja i teme razgovora sa svakim zaposlenim pojedinačno. Svaki zaposleni dobija uvid u svoje ocene – ukupne prosečne ocene po dimenzijama od strane svih ocenjivača koji su ga ocenjivali i prosečne ocene po dimenzijama dobijene na osnovu samoocenjivanja. Zaposleni na taj način može da uvidi da li je precenio ili potcenio sebe i u kojim dimenzijama se javlja najveća razlika između njegovog i mišljenja njegovih kolega.
Kada je sve bilo definisano – Metodologija, način i alat ocenjivanja, način na koji se sprovode analiza i poslednja faza ocenjivanja (razgovori sa zaposlenima) – celokupan proces predstavljen je top menadžmentu, zajedno sa problemima koje bismo uvođenjem ovog procesa rešili, kao i dodatnim pozitivnim efektima koje ocenjivanje ima na kompaniju i zaposlene. Uz dodatne sugestije, predlog je prihvaćen i krenuli smo u primenu definisanog procesa.
U prvom ciklusu ocenjivanja koji je sproveden kod nas u kompaniji, zaposleni su od HR-a dobili spisak kolega, nadređenih i podređenih koje treba da ocene, kao i upitnike koje će koristiti za ocenjivanje. Nakon svih prikupljenih podataka, izvršena je analiza na način koji je prethodno opisan. Pojedinačni razgovori sa zaposlenima vođeni su između HR-a i zaposlenih – pričali smo o ocenama, daljim planovima, potrebama i željama, dodatnim obukama i preporukama i zaključcima koje je HR definisao na osnovu analize. Zaposleni je imao priliku da iznese svoje viđenje rezultata ocenjivanja i da podeli sa HR-om sve sugestije, predloge i brige u vezi svog angažovanja u kompaniji.
Nakon završenih razgovora, bilo je potrebno zaključiti celokupan ciklus ocenjivanja izveštajem koji je obuhvatio finalne rezultate, zapažanja, zaključke i predloge i plan akcija za period do narednog ocenjivanja.
Kako bi se proces unapredio, odlučili smo da u narednom ciklusu u razgovore nakon ocenjivanja uključimo i direktne rukovodioce sektora. Ideja iz koje je ovaj predlog proistekao jeste probijanje barijere koja postoji između određenih zaposlenih i rukovodilaca, odnosno povezivanje rukovodilaca i zaposlenih – mogućnost da potpuno iskreno i otvoreno porazgovaraju o angažovanju zaposlenog, njegovim kvalitetima, nedostacima, željama i planovima i šta je potrebno da uradi da bi ih ostvario.
Želimo da stvorimo podržavajuće okruženje za svakog zaposlenog, u kome se trud i rad vrednuju, prate i nagrađuju, i u kome zaposleni nije prepušten sam sebi. Naravno, ono što ni u kom slučaju ne bismo izostavili jesu pojedinačni razgovori između HR-a i zaposlenih, s obzirom na to da, uprkos svemu, zaposleni nisu u potpunosti slobodni da sve svoje probleme i brige iznesu pred svojim rukovodiocima. HR bi, kao medijator na razgovorima između rukovodilaca i zaposlenih, dodatno radio na uklanjanju ove barijere i stvaranju već pomenutog podržavajućeg okruženja.
Reakcije zaposlenih
Da bismo obezbedili prihvatanje novog procesa među zaposlenima, posebnu pažnju smo posvetili upućivanju zaposlenih u celokupan proces i njegov značaj. Pre samog popunjavanja upitnika, zaposleni su obavešteni o sprovođenju ocenjivanja, šta je svrha ocenjivanja i na koji način će se ono sprovoditi.
Poseban naglasak stavljen je na anonimnost ocenjivanja, za koji smatramo da je zaposlenima predstavljao jedan od važnijih faktora. U okviru samih upitnika, detaljno su objašnjene smernice za popunjavanje upitnika, a HR sektor je bio dostupan svakom zaposlenom za bilo koja pitanja ili nedoumice. Zaposlenima na izvršnom nivou je posebno bilo drago što se prilikom ocenjivanja nije vrednovalo samo mišljenje rukovodilaca, već i njihovo mišljenje kako u vezi kolega, tako i u vezi rukovodilaca.
Prilikom razgovora sa HR-om, nakon sprovedenog ocenjivanja i izvršene analize, zaposlenima je značilo što imaju uvid u svoje rezultate i što imaju priliku da još jednom iskažu svoje mišljenje i definišu akcioni plan za naredni period. Ono što je posebno značajno jeste što se prilikom razgovora isticalo kako ono što može da se popravi, tako i ono što je kod zaposlenih dobro ocenjeno, i što njihove kolege, rukovodioci i podređeni veoma cene kod njih.
Ton razgovora je bio prijateljski, otvoren, usmeren na njihov rast, razvoj i napredak, a ne isključivo na njihove mane i potenciranje onoga što nije dobro. Smatramo da su zaposleni u takvoj atmosferi takođe bili mnogo otvoreniji i pristupačniji, spremni za rad na sebi, usavršavanje i dostizanje boljih rezultata u budućnosti.
Da li je ovo istraživanje donelo ono što smo očekivali?
Rezultati ocenjivanja zaposlenih omogućili su nam da imamo mnogo jasniju sliku o svakom zaposlenom, njegovom angažovanju i uticaju koji ima na ljude oko sebe. Putem ocenjivanja prepoznali smo zaposlene koji imaju potencijal da u bliskoj budućnosti preuzmu liderske pozicije i s obzirom na promene koje su se odvijale u našoj kompaniji, javila se i potreba za novim liderima.
Na liderske pozicije došli su ljudi sa visokim ocenama i dobrim rezultatima u prethodnom periodu, a posebno smo vodili računa o ocenama dimenzija liderstva, inicijative i komunikacije. Kroz neformalne razgovore sa zaposlenima i novim liderima u prethodnom periodu (između dva ocenjivanja), možemo zaključiti da su se ove odluke pokazale kao adekvatne, odnosno da je ocenjivanje zaposlenih zaista dalo pravu sliku o potencijalu zaposlenih. Formalne i konkretne rezultate, odnosno pravu uspešnost navedenih odluka, videćemo u narednom ciklusu ocenjivanja.
Takođe, na osnovu ocenjivanja, a kasnije i razgovora sa zaposlenima, kod mnogih zaposlenih otkriven je potencijal, koji je bio skriven usled problema koji su opisani na početku ovog teksta. Ovi zaposleni su svojim ocenama skrenuli pažnju HR-a, top menadžmenta i rukovodilaca, koji nisu bili svesni kakav se biser krije u njihovim redovima. Rukovodioci, sada svesni potencijala određenih zaposlenih, omogućili su im da u narednom periodu taj potencijal ispolje i dodatno se usavršavaju i napreduju. Kroz neformalne razgovore sa tim zaposlenima i njihovim rukovodiocima, zadovoljstvo je veliko i obostrano, dok će se, kao i u prethodnom slučaju, pravi rezultati videti u narednom ciklusu ocenjivanja.
Još jedan važan rezultat ocenjivanja jeste otkrivanje zaposlenih i njihovih potencijala koji mogu biti bolje iskorišćeni u sektorima različitim od onih u kojima se trenutno nalaze. Mnogi zaposleni do ocenjivanja i razgovora nisu bili ni svesni šta u sebi nose i kako to mogu najbolje iskoristiti. Tim zaposlenima ponuđena je promena sektora, a oni koji su to prihvatili pokazali su odlične rezultate.
Međutim, kao i u prethodna dva slučaja, prave rezultate videćemo tek u narednom ciklusu ocenjivanja koji nas vrlo brzo očekuje.
Za nas, u sektoru ljudskih resursa, važno je bilo i da uočimo kod kojih zaposlenih se javljaju najveće razlike u ocenama između različitih hijerarhijskih nivoa. Najveće razlike kod pojedinih zaposlenih javile su se između ocena kolega i ocena nadređenih, što nas je usmerilo da o ovome razgovaramo upravo sa rukovodiocima koji su dali lošije ocene.
Mnogi rukovodioci dali su niže ocene jer zapravo nisu bili svesni angažovanja zaposlenih, što ih je navelo da u narednom periodu obrate više pažnje na te konkretne zaposlene i omoguće im da ispolje svoje kvalitete. U manjem broju slučajeva, zaposleni su dobili niže ocene od rukovodilaca usled lošijih međuljudskih odnosa koji vladaju među njima, pa su se te ocene prenele i na ostale dimenzije. Ovakve situacije zahtevale su detaljniju analizu njihovih odnosa, kako bismo pronašli koren problema i najbolji način za rešavanje istog, a rezultate preduzetih akcije moći ćemo najbolje da sagledamo u narednom ciklusu ocenjivanja.
Kod ocena određenog broja rukovodilaca, mogli smo da primetimo i razliku između ocena kolega i ocena podređenih, gde su rukovodioci ocenjeni lošije od strane svojih zaposlenih. U ovom slučaju, sa rukovodiocima smo na razgovoru prošli sve stavke koje su kod njih bile slabije ocenjene i kod kojih postoji prostor za poboljšanje. Zajedno sa njima definisali smo predloge za poboljšanje i akcije za naredni period, kako bi se razvili kao lideri i bili bolji i pristupačniji svojim zaposlenima.
Nakon prvog ciklusa ocenjivanja, u velikoj meri uspeli smo da proširimo sliku o svakom zaposlenom, pronađemo način kako da istaknemo njihove kvalitete, a umanjimo, odnosno iskorenimo nedostatke. Takođe, uspeli smo da uvidimo pomak u rešavanju problema koji su nam bili polazna tačka za uvođenje procesa ocenjivanja zaposlenih.
Kompanija je jaka onoliko koliko su jaki ljudi koji u njoj rade – iz tog razloga moramo biti konstantno usmereni na ljude, njihove kvalitete, potencijale, moramo ih upoznati i shvatiti njihovu vrednost i mesto u kompaniji. Ocenjivanjem zaposlenih upravo to i radimo – upoznajemo ljude, otkrivamo njihovu vrednost, usmeravamo ih i omogućavamo da ispolje svoje kvalitete i da rade na svojim nedostacima. A ono što je najvažnije jeste da stvaramo razvojnu i podržavajuću kulturu, u okviru koje ovaj proces ima zadatak da zaposlene podstiče da budu bolji.
Autorka: Jana Vujić, Menadžer ljudskih resursa, Galeb group
O kompaniji: Galeb group je, zahvaljujući dugoj tradiciji u oblasti elektronike, najveći srpski proizvođač fiskalnih uređaja, GPS sistema, signalno-sigurnosnih sistema za železnicu, lider u preradi metala i proizvodnji metalne ambalaže. Iza nas su decenije rada, uspeha, napretka, godine u kojima smo izgradili poverenje među 30 hiljada poslovnih saradnika u 28 zemalja na čak četiri kontinenta.
Svideo ti se ovaj blog? Pročitaj i… 😎
- Otići ili ostati? Zašto zaposleni biraju da ostanu ili napuste organizaciju?
- Priče iz prakse: šta sve čini Performance Management proces?
- O HR karijeri sa… Marijanom Stojanović
