3 ključna uvida iz ovog bloga:
- Značaj i cilj Performance Management procesa;
- Uloga People Manager-a u okviru Performance Management procesa;
- Kako do najboljeg individualnog razvojnog plana zaposlenog?
Performance management je skup procesa unutar jedne kompanije koji podrazumeva periodično sagledavanje učinka zaposlenog u nekom definisanom vremenskom periodu.
Zavisno od veličine kompanije, grane industrije, kompanijske kulture i vrednosti i sam proces performance management-a ima različite oblike. U Badinu je ovo još jedan način da naglasimo koliko nam je stalo do individualnog razvoja zaposlenih. Osim samog radnog učinka, sagledavaju se i uklapanje zaposlenog u kompanijsku kulturu, odnos prema poslu i kolegama, njegove snage, ali i mesta za moguće unapređenje…
Cilj ovog procesa jeste unapređivanje znanja i veština zaposlenog kako bi lakše i bolje obavljao svoj posao, a u skladu sa kompanijskim vrednostima i strateškim ciljevima. Tokom procesa performance management-a poslodavac prikuplja značajne informacije o napredovanju svojih zaposlenih, ali i oblastima kojima treba posvetiti više pažnje kako bi ukupan performans bio bolji. Važno je da sam zaposleni shvati značaj ovakvog procesa, kao i mogućnosti i benefite koje mu on donosi (napredovanje u tehnologiji, promocija senioriteta, imenovanje u neku od liderskih rola, bonus i dr.). Ako se pravilno primenjuje, ovaj proces poveća će broj visokoperformantnih zaposlenih.
Ovaj proces u Badinu oslanja se na feedback konkretnog zaposlenog, koji se kontinuirano traži i prikuplja od različitih relevantnih ljudi kako iz tima, tako i od ostalih zaposlenih koji ne rade u istom timu, pa i od klijenata i spoljnih saradnika. Sam feedback odnosi se na kompetence kao što su:
- Performans na projektu,
- Napredovanje u određenoj tehnologiji,
- Timski rad
- Dostupnost i pomoć kolegama,
- Otvorenost za feedback,
- Komunikacija i dr.
Neophodno je prikupiti feedback od zaposlenih koji direktno ili indirektno sarađuju sa konkretnim zaposlenim, kao i od eksternih saradnika i predstavnika klijenata koji su relevantni da daju svoje mišljenje. Ovo pomaže zaposlenima da se osete potpuno “uključeno” kada je njihov razvoj u pitanju, ali da se njihov “glas čuje” i kada se radi o kolegama i saradnicima. Kroz radionice i redovne sastanke naglašava se da je cilj feedback-a da se postigne neka pozitivna promena kojoj težimo. O samoj strukturi feedback-a je već dosta pričano.
Ključnu ulogu u performance management-u u Badinu igra People Manager tima koji kroz redovne razgovore sa članovima tima prikuplja feedback i priprema strategiju za dalji razvoj svakog zaposlenog. PM je zadužen da kontinuirano prati ljude u svom timu i o tome vodi ažurnu evidenciju (kada je obavljen razgovor, kojim povodom, kakav je ishod razgovora i koji su planirani koraci za nadalje).
People Manager organizuje performance review koji je, kao zaseban proces, deo performance management-a. Feedback koji direktno ulazi u performance review proces trebalo bi da se odnosi na naznačeni period i da sadrži sumirani feedback koji je prikupljen u tom periodu. Prikupljeni feedback se deli sa zaposlenim tokom razgovora “1 na 1” i performance review-a. Prateći trend uspešnih kompanija, odavno smo napustili koncept sagledavanja performansa zaposlenog jednom godišnje (obično krajem godine), i prihvatili proces koji podrazumeva kontinuirano praćenje performansa uz češće evaluacije.
Iako ovako vođen, proces podrazumeva dosta uloženog vremena i truda za pripremu i organizaciju, prepoznata je vrednost koju proces donosi kako zaposlenom kao pojedincu tako i čitavoj kompaniji.
Još jedan od procesa koji je deo performance management-a, ali i osnova career development procesa je kreiranje individualnog razvojnog plana za zaposlenog.
Razvojni plan predstavlja sistematizovan plan razvoja karijere pojedinca. Sadrži spisak dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, karijerne aspiracije, kao i podatke o tome koje će se akcije preduzeti radi ostvarenja tih ciljeva. Plan se pravi za određeni period (6 meseci) i neophodno ga je kontinuirano ažurirati.
Elementi razvojnog plana su: ključne snage zaposlenog, mesta za unapređenje, oblasti razvoja, predviđene aktivnosti i projektovani ciljevi za naredni period. Prilikom kreiranja ciljeva koji ulaze u razvojni plan moramo voditi računa da svaki bude specifičan, merljiv, ostvarljiv i vremenski ograničen.
Ovde razlikujemo tri vrste ciljeva i to:
- Dugoročni ciljevi koji se odnose na period od godinu dana do dve godine;
- Kratkoročni ciljevi proizilaze iz dugoročnih, odnosno dugoročne “razbijamo” na kratkoročne, a onda iz kratkoročnih definišemo akcije po kvartalima i kvartalne ciljeve i
- Profesionalne aspiracije koje zaposleni ima kada je njegova dalja karijera u pitanju.
Za sastavljanje kvalitetnog razvojnog plana, njegovu implementaciju i sprovođenje “odgovoran” je sam zaposleni, dok mu podršku i pomoć pružaju kolege sa rolama mentora, People manager-a, tech lead-a, HR-a itd.
Revizija razvojnih planova se radi kvartalno, odnosno na 3 meseca. To znači da svaka osoba sa svojim People Manager-om (uz uključenje Tech lead-a ili nekoga iz HR tima po potrebi) na 3 meseca prolazi kroz razvojni plan kako bi se ispratio napredak. Ukoliko se neki kratkoročni ciljevi ispune tokom ta tri meseca, zamenjuju se novim koji će doprineti ispunjenju dugoročnih ciljeva. Na taj način se obezbeđuje da razvojni plan bude živi dokument i da pojedinac u svakom momentu ima na pameti gde je trenutno, gde bi želeo da stigne i šta treba da uradi da bi to ispunio.
Ko je odgovoran da svi procesi koji se tiču performance management-a budu sprovedeni na vreme i da se na osnovu prikupljenih informacija donesu zaključci i isplaniraju nove akcije? Naravno HR tim.
Kreiranjem i uvođenjem novih praktičnih alata i standarda, kao i edukacijom zaposlenih, HR omogućava da proces iz godine u godinu bude sve kvalitetniji i lakši za organizaciju. Kroz kontinuiranu saradnju sa people manager-ima svih timova, ali i direktan kontakt i rad sa zaposlenima, HR tim prati čitav proces i brine o njegovom kvalitetu. Kao strateški partner top management-a, HR se stara da proces da rezultate koji će doprineti ostvarenju kompanijskih ciljeva, a u skladu sa utvrđenim vrednostima i kompanijskom kulturom.
Autor: Milan Marković, HR Assistant, Badin Soft
O Badin Soft-u:
Badin Soft je niška IT kompanija čiji moto “It’s all about people” kazuje da su ljudi uvek na prvom mestu. Negujemo dugoročne odnose kako sa zaposlenima, tako i sa klijentima, partnerima, ali i zajednicom.
Osim bavljenja outsourcingom, imamo nekoliko naših proizvoda na kojima rade timovi koji imaju ownership nad njima, donose samostalno odluke i vode se vizijom proizvoda.
Naša ekspertiza tiče se oblasti bankarskih, finansijskih, komunikacionih i multimedijalnih sistema, a softvere razvijamo u najsavremenijim tehnologijama koristeći agilne metodologije.
Ponosno ističemo da su mnoge kolege svoj karijerni put započele u Badin-u, krenuvši od praktikanta do pozicije seniora. Naša zajednica raste svake godine, a vrata su nam stalno otvorena za ljude koji dele iste vrednosti.
